Qué se mezclen los granos

Hablar de silos en empresas, refiere a la existencia de barreras que impiden la colaboración efectiva y la integración entre diferentes partes de la organización.

El término "silos" se utiliza metafóricamente para describir situaciones donde los equipos dentro de una organización trabajan de manera aislada o separada unos de otros. Esta analogía proviene de los silos agrícolas, que son estructuras cerradas y verticales utilizadas para almacenar granos, al compararlos con la estructura jerárquica departamental de una empresa.

La separación en "silos" es un efecto multicausal y termina arraigándose en la cultura organizacional como círculo vicioso al punto que, en ocasiones, los equipos divididos tienden incluso a competir entre sí agravando aún más la situación y perdiendo de vista los beneficios del funcionamiento sistémico. ¿Te suena?

¿Cuáles son sus efectos más evidentes?

❌Duplicación de esfuerzos: Los equipos divididos pueden trabajar en problemas similares o idénticos sin saberlo, desperdiciando recursos y tiempo. O peor aún, un equipo puede estar trabajando sobre problemas ya resueltos por otro.

❌Decisiones subóptimas: Sin una visión holística de la organización, las decisiones estratégicas suelen verse sesgadas hacia intereses departamentales. Como resultado, el beneficio global de la empresa permanece estancado.

❌Innovación limitada: La falta de interacción entre equipos obstaculiza la la innovación, ya que las ideas y perspectivas diferentes son menos propensas a ser compartidas, y mucho menos, exploradas. Como efecto, se paraliza la evolución de la empresa hacia mejores prácticas de gestión.

👎 En resumen, altos costos y bajos beneficios...

Enfoque sistémico

Por el contrario, en un enfoque sistémico, las interacciones entre los diferentes elementos de la empresa permiten la creación de flujos de información que son canales propicios para la retroalimentación contributiva, en beneficio del sistema completo.

La promoción de la colaboración y el intercambio de puntos de vista e ideas, fomentan la innovación creando propiedades emergentes que son imposibles de observar en elementos aislados.

En ese contexto los líderes deben hacerse de nuevas habilidades y desarrollar una visión sistémica, que refiere a la capacidad de los gestores de una organización para comprenderla y manejarla como un sistema complejo e interrelacionado, y no como un conjunto de partes individuales.

Sin embargo esto no es sencillo e implica entre otras cosas, desarraigar pensamientos lineales entendiendo que los resultados son multicausales; eliminar la visión fragmentada comprendiendo cómo cada parte contribuye en un todo y salir de la complacencia permitiendo la emergencia de nuevas prácticas.

En tu empresa: ¿Cuál es la visión que prevalece?

Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Pablo Quintela

La Enseñanza y el Aprendizaje: dos caminos hacia el Saber

[A casi 7 meses de su partida y en el Día del Maestro, 

recuperamos este artículo de Fernando Cerutti, en su newsletter, sobre el Saber]

La noticia de que un instituto en Londres permitiría a adolescentes recibir clases sin la presencia de profesores "humanos", instruidos únicamente por una inteligencia artificial mediante realidad virtual, me incitó a reflexionar sobre este tema con mayor profundidad.

No existe educación sin aprendizaje, y para entender ambos paradigmas, debemos saber diferenciar cuál es el sujeto en cada uno. En el primero el eje es el profe, el educador; en el segundo, lo es el individuo demandante, el aprendiz. La enseñanza, que adquirió importancia durante la Revolución Industrial cuando la sociedad necesitaba formar personas que pudieran incorporarse al sistema productivo, ha sido un pilar funcional durante todo ese tiempo. El profe debía prepararse absorbiendo contenidos, técnicas y metodologías, para después intentar volcarlos en la mente del educando.

Pero, desde hace tiempo, la realidad ha cambiado. El individuo ya no debe limitarse a ser un receptor pasivo de información, debe desarrollar todo su potencial, ensanchando las habilidades y herramientas que considere va a necesitar en el futuro. Su futuro. En lugar de pensar en llenar su mente como si fuera un recipiente, debe pensar en la búsqueda constante de nuevos saberes, sabiendo que su mente jamás se saciará completamente.

Los mecanismos de influencia educativa se vinculan con el tipo de ayuda que el aprendiz recibe de su educador, maestro o mentor, para guiar su reflexión en torno a un contenido o idea. En palabras de Gerry Garbulsky, la diferencia radica en identificar quién es el verdadero dueño de la acción: ¿el maestro o el aprendiz?

Hoy nos encontramos en el paradigma del aprendizaje, y es probable que así sea por un tiempo más. Por lo tanto se debe permitir al educando mayor libertad para elegir las habilidades que desea incorporar. Y esto dependerá de sus propias necesidades o intereses (o su “elemento” en términos de Ken Robinson), y de su imaginación para prepararse para el porvenir.

Dichas incorporaciones no las obtiene de forma indiferente o aislada; deben ser buscadas con/en aquellos que, con su experiencia y sabiduría, le trasmitan más que simples conocimientos, y permitirle construir su propio saber, diferente al de sus colegas.

Aquí se hace necesario señalar una diferencia perceptible entre lo que representa un Profesor y un Maestro. El primero, inmerso en el antiguo paradigma, es un trasmisor de un conjunto de saberes y está dispuesto a enseñarlos; en cambio, el segundo, deja una huella indeleble en ese estudiante porque lo impulsa a más. Muchas veces los maestros se convierten en Mentores, no solo por sus conocimientos, sino por los saberes de vida que entregan, siendo tomados como ejemplo y guía ad-hoc al dejar un legado.

El verdadero aprendizaje no es un acto lineal, sino que suele incubar de forma subyacente un pensamiento crítico, integrador, estratégico y creativo, proyectado hacia el futuro. Para ello, es indispensable que esta incorporación de saberes provenga de la diversidad, al menos en términos cognitivos, ofreciendo perspectivas múltiples, incluso contradictorias. Solo así se forma una inteligencia propia, alejada de dogmas y del pensamiento único. Aquí es donde la inteligencia artificial y la realidad virtual pueden ser útiles: no para reemplazar, sino para complementar, ayudar y enriquecer el proceso.

Escena de "Be right back", capítulo de "Black Mirror"

Para concluir, y sin dejar a la tecnología afuera del sistema educativo, traigo a colación una reflexión que le escuchara a Santiago Bilinkis.

—Lo que nos potenciará y nos permitirá marcar la diferencia es la combinación: Inteligencia Humana + Inteligencia Artificial + Inteligencia Humana (IH + IA + IH) con una mirada holística—

Autor: Fernando Cerutti (1957-2025 in memoriam)

Fuente: Espacio de Aprendizajes

El nivel de tus conversaciones impacta en el nivel de tus resultados

El nivel de las conversaciones en una empresa determina el nivel de sus resultados. La ausencia de conversaciones es ausencia de liderazgo.

Qué mejor que releer "Feedback Consciente" de Gabriel Paradiso para prepararme para el feedback formal del semestre 🤓. Esta guía práctica y bien fundamentada me deja grandes aportes:

🔹 Los líderes debemos estar convencidos de la importancia de dar feedback y crear equipos que produzcan resultados mientras construyen relaciones❣️. El equilibrio es la clave… poner énfasis excesivo en los resultados nos deshumaniza pero si lo hacemos solo en las relaciones nos impide ser efectivos.

🔹 El mundo actual nos enfrenta no sólo con desafíos técnicos sino principalmente con desafíos adaptativos. Por ello necesitamos personas que cocreen soluciones y se involucren activamente… esto sólo lo logramos a partir de conversaciones.

🔹 El feedback debe considerar a la persona completa. Un ser humano con historia y necesidades más allá de sólo su trabajo.

🔹 Tenemos que estar preparados para dar y para recibir feedback😅. Deberíamos lograr la escalera del cambio: que las personas vean, entiendan, acepten y se comprometan con la transformación. Esto se hace día a día, no en un momento específico.

🔹Los líderes son quienes crean una cultura de feedback y lo hacen cuando facilitan la seguridad psicológica a través de la sinceridad, la empatía y sobre todo la apertura a escuchar.

🔹 El feedback que mejor funciona es balanceado. Se centra en las fortalezas de la persona. Pero ojo 👁️ si solo doy feedback positivo no genero oportunidad de crecimiento.

🔹Finalmente estar conscientes de que las conversaciones difíciles requieren de compromiso emocional. Se debe cuidar el momento, evitar calificar a la persona y ser muy cuidadosos en fundamentar nuestras opiniones.

Si combinamos de forma inteligente Feedback (revisión de cómo hemos avanzado) y feedforward (visualización de oportunidades futuras 🔮) contribuimos al desarrollo de personas y equipos más empoderados.

Autora: Paola Querejazu (Paola es egresada de la Diplomatura DIME)

Fuente: LinkedIn de Paola Querejazu

Desarrollar el optimalismo

Me encanta este concepto. Para mí, se trata de una actitud que implica ver siempre lo positivo, pero sin perder el contacto con la realidad.

Ya lo sabemos: "shit happens" (algo similar a nuestro "pasaron cosas").

En un mundo convulsionado, donde las redes sociales amplifican lo negativo hasta el hartazgo, ser optimista no es fácil, pero sí necesario.

Les dejo cinco consejos para sobrellevar los momentos difíciles y desarrollar el Optimalismo:

 Ajustá tus expectativas: La mayor parte de nuestro sufrimiento no proviene de lo que nos pasa, sino de la diferencia entre lo que esperábamos y la realidad. Se trata de tener presente la realidad que nos rodea, entender nuestros pensamientos y lo que sucede a nuestro alrededor, y estar preparados pero no expectantes.

 Jugá el juego a largo plazo: En un mundo donde todo parece requerir gratificación instantánea, el verdadero cambio y el éxito duradero son el resultado de pequeñas acciones constantes que se acumulan con el tiempo. Construir algo sólido, ya sea un negocio, una relación o una habilidad a largo plazo, requiere paciencia y una visión clara.

 Enfocate en lo que podés controlar: Una de las mayores fuentes de ansiedad es preocuparse por lo que está más allá de nuestro control. La clave está en concentrar nuestra energía en lo que sí podemos manejar.

 Aprender es más importante que tener razón: Una de las trampas más comunes en las que caemos es la necesidad de tener razón. En lugar de ver los errores como golpes a tu autoestima, deberías verlos como oportunidades para aprender algo nuevo.

 Eliminá lo innecesario y avanzá: Vivimos en un mundo donde se nos impulsa a hacer más, tener más, y ser más. Pero muchas veces, el verdadero avance no está en agregar, sino en eliminar y seguir adelante.

Autora: Cynthia Farber (Cynthia es empresaria, egresada y profesora del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Facebook de The TR Company

IA ética al servicio del desarrollo

La inteligencia artificial (IA), aplicada con una gobernanza ética y transparente, no solo es una herramienta poderosa para la inclusión financiera, sino una necesidad estratégica para mantenerse competitivos y relevantes en un entorno financiero en constante evolución. Así de contundente se mostró en la 54.ª reunión de la Asamblea General de ALIDE Elías Bethencourt, Latam Sales Director de AIS Group, la consultora especialista en gestión de riesgo de crédito del grupo empresarial PFS.

En su intervención, Bethencourt abordó aspectos cruciales para implementar la inteligencia artificial en la Banca de Desarrollo de Latinoamérica, compartiendo aprendizajes y experiencias de proyectos con entidades financieras de la región, especialmente en materia de inclusión financiera y apoyo al crédito productivo.

«La inteligencia artificial está generando la transformación más relevante de nuestra historia. Sin embargo, para ponerla al servicio del desarrollo de Latinoamérica, debemos asegurar una gobernanza ética con el ser humano en el centro de las decisiones», afirma Bethencourt.

¿POR QUÉ ES TAN IMPORTANTE LA ÉTICA EN LA IA?

Es cierto que la IA generativa ha democratizado el acceso a la inteligencia artificial, dice el director de AIS. ChatGPT, Gemini, Copilot y Midjourney han puesto la IA al alcance de los usuarios de manera masiva. Pero la IA no se reduce a IA generativa. La IA generativa actual se enmarca dentro de lo que se llama ANI (Artificial Narrow Intelligence), es decir, la IA Estrecha, aquella en la que las máquinas se centran en tareas específicas y tienen unas habilidades limitadas. Tras este tipo de IA se vislumbran dos más, que se irán materializando a medida que la tecnología evolucione.

En primer lugar, llegará la IA General (AGI), una IA con la capacidad de aprender y comprender cualquier cosa, igual que un Homo sapiens, así como de adaptarse al entorno. Posteriormente llegaría la IA Superinteligente (ASI), una inteligencia más avanzada que la propia mente humana.

Actualmente, si bien hay una carrera global para desarrollar la IA General, nos encontramos aplicando técnicas de IA Estrecha y logrando con ello ser más eficientes, ser más ágiles, ser más productivos.

Estos algoritmos, aunque primitivos para lo que está por llegar, están revolucionando el mundo al realizar tareas que antes se consideraban intrínsecamente humanas. Y ahí surgen los dilemas éticos y los peligros si no se gestionan correctamente, tales como discriminaciones injustas, falta de transparencia y aplicaciones que afectan derechos fundamentales.

IA Y REGULACIÓN

Como respuesta a estos desafíos, ha habido distintos lineamientos y recomendaciones de organismos internacionales, como la «Recomendación sobre la Ética de la Inteligencia Artificial» de la Unesco, adoptada por 193 países, y las «Directrices Éticas para una IA Fiable» del Grupo de Expertos de Alto Nivel sobre Inteligencia Artificial de la Comisión Europea. Estos documentos han servido de base para la nueva norma europea AI ACT, la primera legislación que regula la inteligencia artificial.

Esta ley pionera en el mundo que ha sido aprobada en 2024, busca proteger los derechos fundamentales de los ciudadanos y no clasifica los algoritmos por su tecnología, sino por el riesgo asociado a su uso. Evalúa los sistemas de IA, según su potencial impacto sobre la salud, la seguridad y los derechos fundamentales. Los sistemas de IA de alto riesgo (entre los que se encuentran los modelos de calificación crediticia de las entidades financieras) deben someterse a un proceso continuo de gestión de riesgos, que incluye la identificación de peligros conocidos y previsibles, la evaluación de riesgos residuales y la implementación de medidas de mitigación adecuadas.

En el marco de la Alianza Digital Unión Europea-América Latina y el Caribe, muchos países de la región han firmado un acuerdo de convergencia regulatoria de la IA, «por lo que las entidades financieras deberán prepararse para adoptar medidas alineadas con esta normativa europea», revela el ejecutivo de AIS.

La lista de requisitos para los algoritmos de alto riesgo es extensa, pero podría resumirse en la necesidad de terminar con las «cajas negras» y asegurar una gobernanza ética en todo el ciclo de vida de los sistemas de IA. Esto se traduce en trabajar con las bases de datos para mitigar los sesgos, seleccionar algoritmos que permitan tener transparencia en las decisiones, contar con técnicas de construcción que eviten el sobreajuste, implementar métodos de validación para asegurar la robustez de los modelos en todos los grupos poblacionales, realizar un seguimiento periódico con vigilancia humana y contar con un proceso de rendición de cuentas y asignación de responsabilidades, entre otros aspectos relevantes para su implementación en gestión del riesgo.

IA Y BANCA DE DESARROLLO

Bethencourt subraya que una gobernanza ética y transparente de la IA puede traer enormes beneficios a las instituciones financieras.

Con más de 70 modelos machine learning implementados en gestión del riesgo en Argentina, Chile, Colombia, México, Perú, Paraguay, República Dominicana y Uruguay, AIS ha demostrado mejoras de, al menos, un 25 % en el poder de clasificación, no solo porque permiten trabajar con más información (pasando de 10 o 15 variables en regresiones logísticas a decenas o cientos en modelos avanzados), sino porque encuentran relaciones implícitas entre los datos.

Mejorar el poder de clasificación de un modelo de riesgo impacta directamente en llegar a más clientes con una mejor calidad de cartera y optimización de recursos, como demuestran casos reales en bancos de la región.

«Hablamos de llegar a un 20 % más de microempresarios manteniendo la mora en Colombia, de multiplicar por 3 la productividad y reducir por 9 los tiempos de entrega de créditos pymes en Perú, y de evaluar a personas físicas no bancarizadas con la misma calidad [con la] que solíamos evaluar a los que poseen historial crediticio en Chile…».

El experto concluye con tres pilares clave para lograr los impactos esperados: uso de fuentes alternativas de información, implementación de modelos avanzados y formación del personal/gestión del cambio cultural.

La IA tiene un enorme potencial en Latinoamérica para la misión de los bancos de desarrollo. «En una región donde menos de 4 de cada 10 personas y mipymes obtienen financiamiento en el sistema formal, la IA puede ser la llave para mejorar la vida de millones de personas y brindar mejores oportunidades a miles de empresas. El momento de aplicarla es hoy».

Fuente: Revista Banca y Desarrollo

Elías Bethencourt es speaker, egresado del Posgrado en Management Estratégico.

La resiliencia, de los materiales a las personas

Dada mi profesión de Ingeniero el tema de la resiliencia lo he estudiado hace mucho tiempo, alrededor de 50 años atrás cuando en 1974 cursé la asignatura "Resistencia de los Materiales".

Me vienen a la memoria algunos ejemplos de aquella época:

1. El antiguo termómetro de uso tanto personal como industrial que tenía una cápsula de mercurio en el extremo del tubo de vidrio. En el uso personal cuando lo poníamos en nuestra axila el mercurio se dilataba y cuando lo dejábamos de usar volvía a contraerse y seguía dentro de la cápsula. En el uso industrial ocurría lo mismo.
2. El segundo ejemplo que recuerdo era el de un resorte, lo estirábamos y al soltarlo volvía a su posición original.
3. El tercer ejemplo era el diseño del tendido de las vías de un tren cuyos tramos se colocan con un pequeño espacio entre ellos para permitir la dilatación en época de verano y la contracción a su anterior estado en invierno cuando hace frío.

Llegué a comprender bien el fenómeno de la resiliencia en los materiales y ahora puedo analizar las diferencias cuando lo observamos en las personas.

En los materiales siempre al mismo estímulo encontramos las mismas respuestas o con pequeñísimas variaciones y hasta podemos hacer mediciones con instrumentos, hasta del límite al cual se producirá la rotura.

En el caso de las personas las respuestas a los mismos estímulos no siempre son iguales. En general son diferentes porque las personas son diferentes y porque además la resiliencia por definición tiene que ver con la percepción que cada una de ellas tiene acerca de poder superar situaciones adversas, indeseables o trágicas.

Los eventos adversos a los cuales nos referimos se perciben como estresantes cuando las personas creen que no tienen suficientes recursos para hacerle frente dentro de la realidad que los rodea.

Los primeros estudios de resiliencia se realizaron en niños que a pesar de haber vivido situaciones adversas, algunos han podido desarrollar una evolución positiva. 

En mi país, Argentina, se ha incrementado el porcentaje de personas pobres y como consecuencia de ello también los asaltos, robos, asesinatos, estafas y la violencia en general. La prensa y los gobernantes hacen una lectura simplista y relacionan como fue la infancia de esas personas con sus actos presentes, sin embargo muchos de esos delincuentes han tenido una vida y una educación normal.

Esto explica claramente el porqué, que puede ser una misma reacción pero por condiciones de base diferentes.

Como dije anteriormente es imposible tener absoluta certeza en los humanos de porqué se reacciona de distinta manera. Por un lado los profesionales analizan lo ya ocurrido y elaboran teorías o constructos que de alguna manera sirven para prevenir.

Por lo pronto esos numerosos estudios permitieron afirmar que la resiliencia es un fenómeno complejo y por consiguiente intervienen diferentes variables.

Hay también más de una definición conceptual de la resiliencia, me gustó la de un médico neurólogo argentino porque la relaciona con la neurociencia. "La resiliencia es la capacidad de una persona para adaptarse con éxito al estrés, al trauma o a la adversidad". Esta adaptación significa no ignorar por completo los sucesos que produjeron la reacción.

Este neurólogo me ayudó a comprender desde el punto de vista psicológico y relacionando con la resiliencia, la razón por la cual muchas organizaciones empresarias toman decisiones considerando el círculo de oro de Simon Sinek porque nuestro sistema límbico cerebral es el responsable del comportamiento humano, de la toma de decisiones, de los sentimientos y la confianza. Todas estas situaciones se desarrollan como respuesta a los diferentes estímulos.

Veo una relación entre esto y la resiliencia y explicaría algunas razones de las diferentes reacciones de diferentes personas ante hechos de gran dimensión e implicancia como la bomba atómica en Hiroshima, los terremotos, las erupciones de los volcanes, etc.

Volviendo al origen le presté mucha atención a la contraposición entre si la resiliencia es un rasgo de personalidad y por consiguiente inalterable o un proceso dinámico.

Mi primera intención fue volcarme a un proceso dinámico, pero después de haber vuelto a leer el modelo propuesto por Richardson, Neiger, Jensen y Kumpfer me inclino al mismo porque no son conceptos contrapuestos sino complementarios y de alguna manera relacionados. Esto se vuelve claro cuando uno analiza ejemplos y los vincula con la condición de optimismo vs pesimismo de cada individuo en particular

La resiliencia no hace que los problemas desaparezcan pero nos dan la capacidad de ver mas allá de ellos, de aprovechar nuestra fuerza interior para reponernos del acontecimiento no deseado.

Otro tema a tener en cuenta es el estilo explicativo que según Seligman está compuesto por tres dimensiones.

1. La personalización que se observa en la manera como las personas se atribuyen a sí mismas la responsabilidad de lo que les sucede o siempre le echan la culpa a los otros. En mi función de Facilitador de procesos escucho con frecuencia "porque fulano no hace lo que tiene que hacer", "me lo hacen a propósito", etc.
2. La permanencia con extrema relación con el optimismo o con el pesimismo, esto es circunstancial, pasajero, pronto vamos a estar mejor o siempre fue así y nada va a cambiar. Ejemplo de personas que se creen un imán que atraen todo lo negativo que ocurre en el medio.
3. Por último la persistencia relacionada con el volver a intentarlo a pesar de que esta vez no salió como esperaba. Por haber trabajado en Ford Motor Argentina resalto una frase de Henry Ford que decía "El único error real es aquel del que no aprendemos nada".

Maya Gabeira

Después de haber analizado este tema lo comparo con mis más de 35 años formando y facilitando equipos de trabajo, y entonces me gustaría agregar un comentario que no es un invento mío sino que lo obtuve del libro "Seis sombreros para pensar" de Edward De Bono cuando define el significado del de color negro.

El sombrero negro representa lo lógico negativo, el juicio crítico, el punto de vista pesimista pero esta visión más allá de parecer negativa es muy útil en los trabajos grupales porque invita a la reflexión y a la prevención pensando en lo que puede salir mal.

Por último tengo algún ejemplo en mi entorno:

Un director de finanzas de una empresa internacional tiene un accidente cuando piloteaba su avión y se queda con su esposa y una adolescente en plena cordillera de los Andes. Sin radio y sin alimentos pasa la noche y recién al día siguiente a la tarde es rescatado por un equipo de Carabineros.

Al volver a su trabajo le ofrecen tomarse una licencia pero la rechaza y retorna a sus tareas habituales aduciendo que necesitaba estar con otros. Tiene algunos momentos de tristeza pero logra superarlos.

También tengo ejemplos de público conocimiento como el de la surfista brasileña Maya Gabeira que antes de llegar a lo más alto, la deportista estuvo a punto de morir tras un terrible accidente en 2013 tras caer y ser golpeada por una ola de 20 metros.

Después de cuatro años de recuperación, múltiples cirugías y la superación del trauma emocional, Gabeira regresó a Nazaré en 2018 y logró un hito histórico al surfear una ola de 20,78m, récord que superó en 2020 con 22,84m, convirtiéndose así en la plusmarquista por excelencia de este deporte, récord mundial en mujeres y hombres en su momento. Después de eso, la surfista no paró y aún sigue buscando más desafíos en el mar. 

Autor: Rodolfo Danishewsky (Rodolfo es consultor y coach, profesor de la Diplomatura DBA)

Los problemas son un regalo

Si tu negocio no tiene problemas, probablemente esté muerto.

Hace un tiempo, Marc Andreessen explicaba por qué Elon Musk es capaz de construir cohetes, coches eléctricos, chips cerebrales y tuneladoras con tanta eficacia.

La respuesta de Marc fue incómodamente simple:

Básicamente, lo que hace Elon es presentarse cada semana en cada una de sus empresas, identificar el mayor problema que la empresa tiene esa semana, solucionarlo y repetirlo todas las semanas durante 52 semanas seguidas.

Un ciclo incesante. Simple en teoría y brutal en la práctica. Requiere proximidad. Una disposición a vivir dentro de la fricción. La mayoría de la gente no funciona así. La mayoría de las empresas, definitivamente, no.

Los problemas se tratan como peligros biológicos. Primero, se replantean. Los "problemas" se convierten en "desafíos". Los "cuellos de botella" se convierten en "oportunidades de crecimiento". Luego se reprocesan, se redirigen y se recubren con capas de abstracción.

Este es el modelo operativo estándar de las grandes empresas. Nos hemos convertido en profesionales de la evasión de problemas. En SpaceX, hacen lo contrario. Andreessen describió así el enfoque de Musk:

Una devoción increíble por parte del líder de la empresa para comprender completa y profundamente lo que hace la empresa... y ser el principal solucionador de problemas en la organización.

Eso último importa. Ser el principal solucionador de problemas. Ese trabajo no es glamoroso. Implica sacar a la luz verdades incómodas y arreglar asuntos que nadie más quiere tocar. Pero es donde reside toda la palanca. Lo que ganas generalmente refleja lo que resuelves.

Fuente: Contrarian Thinking

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Heráclito y Parménides: ¿visiones opuestas o complementarias de la filosofía del cambio?

¿Heráclito y Parménides son realmente opuestos en su visión del cambio? Aunque tradicionalmente se los presenta como contrarios —Heráclito afirmando el cambio y Parménides negándolo—, nuevas lecturas muestran que ambos buscan comprender la misma verdad desde caminos distintos: una realidad más profunda que no se capta con los sentidos, sino con la razón.

El presente trabajo será una revisión de uno de los temas centrales de la filosofía presocrática: el cambio; con el contrapunto de la filosofía de Heráclito contra la de Parménides, donde se harán dialogar los textos "Lo que Heráclito y Parménides tienen en común acerca de la realidad y el engaño" de Beatriz Bossi, y "Parmênides e Heráclito: diferença e sintonia", de Izabela Bocayuva.

Como plantea W. Guthrie, Parménides y Heráclito representan las dos posturas más extremas frente al problema del cambio:

Parménides era exactamente lo contrario de Heráclito. Para este, el movimiento y el cambio eran las únicas realidades. Para Parménides, el movimiento era imposible, y el todo de la realidad consistía en una sustancia simple, inmóvil e inmutable.

Al mismo tiempo, D. Lindberg complementa:

Parménides negó lo que afirmaba Heráclito […] adopta la posición radical de que el cambio —todo cambio— es una imposibilidad lógica.

Esta contraposición es la más común en manuales de filosofía. Sin embargo, los papers mencionados ofrecen una mirada alternativa: en lugar de verlos como opuestos, proponen que ambos filósofos intentan pensar lo mismo, pero desde enfoques diferentes.

La mirada tradicional sobre Heráclito y Parménides

Analizando los manuales de Lindberg, Guthrie y Copleston, podemos ver que los tres son taxativos en verlos como opuestos en relación con el concepto de cambio a Heráclito y Parménides. Por ejemplo, Copleston dice que: «Parménides se sentía obligado a rechazar el cambio y el devenir como ilusorios, adoptando así la posición diametralmente opuesta a la de Heráclito».

Esta forma de interpretar sus posiciones (como una oposición entre un ser único e inmóvil y una realidad en constante devenir) es frecuente en los manuales clásicos sobre la filosofía antigua.

Aunque habitualmente se presenta a Heráclito como el filósofo del cambio, y a Parménides como el que lo niega, los textos de Bossi y Bocayuva invitan a mirar esta idea con más cuidado. Según estas autoras, ambos pensadores, aunque desde lugares distintos, están tratando de entender lo mismo: algo que no se ve a simple vista y que no se capta con los sentidos, sino con el pensamiento —logos—.

En el artículo de Bocayuva, se sostiene que tanto Heráclito como Parménides trabajan en el plano de la physis —sus semejanzas marcadas en el paper—, pero no como mera naturaleza empírica, sino como principio que permanece velado para el hombre común. Es decir, la diferencia entre ellos no está en lo que piensa, sino en cómo lo expresan, entienden y nombran: uno accede al principio desde la realidad inmóvil —Parménides—; el otro desde la articulación de contrarios en tensión —Heráclito—.

Bossi, por su parte, señala que tanto en uno como en otro hay una clara distinción entre lo que parece y lo que es. Ambos consideran que el error surge cuando se confunde la percepción con la verdad. Desde la mirada de Bossi, el cambio en Heráclito no es caos ni contradicción, sino una estructura racional dinámica; al igual que la inmovilidad en Parménides no niega el movimiento aparente, sino que lo relativiza como fenómeno no esencial.

Bossi resalta que el pensamiento de ambos exige un tipo especial de comprensión, no empírica sino racional. La filosofía, en este contexto, no es acumulación de datos, sino una forma de desvelar lo oculto. Para Bossi, Heráclito y Parménides coinciden en que el cambio no se puede tomar como pura evidencia inmediata, sino que debe ser interpretado.

Lo interesante es que, al poner estos textos en diálogo, emerge una conclusión poco intuitiva, pero coherente: ambos piensan el cambio, aunque desde una lógica que no se reduce a la percepción inmediata. Parménides lo niega como realidad última porque el ser no puede surgir del no-ser. Heráclito, en cambio, afirma que el cambio es real, pero lo que la mayoría de los hombres ve como confusión o desorden; en realidad está regido por el logos, una estructura profunda que no se percibe directamente.

Finalmente, Bocayuva refuerza esta idea al decir que en ambos hay una crítica a lo que expresa como “el primero se enfoca en la identidad de lo mismo, acusando la ilusión del movimiento y del no ser”. El segundo se enfoca en la transmutación de lo mismo, acusando, a su vez, la ilusión de la particularidad y de la fijación. Tanto la inmovilidad del ser como la fluidez del logos funcionan como estrategias para superar la visión fragmentaria del mundo y acceder a una comprensión más profunda de la realidad como unidad.

Entonces, lo que al principio parecía una oposición total, en realidad puede entenderse como dos maneras distintas de llegar a una misma idea: que la verdad no está en lo que vemos cambiar, sino en el principio que da sentido a ese cambio, ya sea negándolo o explicándolo desde adentro.

Conclusión

Lo importante de estas dos autoras es ir más allá de los pocos fragmentos que de estos filósofos nos han llegado a estos tiempos. Podríamos quedarnos solamente con lo que Copleston marca:

Heráclito, con su teoría del πάντα ῥεῖ —todo fluye— […] sostenía que el cambio, el devenir, la tensión, son esenciales para la existencia del Uno.

Parménides, por el contrario, afirmó el Ser hasta la exclusión del devenir, proclamando que el cambio y el movimiento son ilusorios; pero ambas autoras nos llevan a lo que incluso lo que parece posiciones contrapuestas tienen una misma ligadura conceptual. Y a lo largo de este trabajo, quedó claro que la visión tradicional sobre Parménides y Heráclito como opuestos absolutos frente al cambio es, al menos, incompleta. Los papers de Bossi y Bocayuva nos permiten ver que esa oposición tan marcada se empieza a desarmar cuando se profundiza en lo que realmente estaban pensando.

Ambos buscaban una verdad más allá de lo evidente, una forma de comprender lo real que no se reduce a lo que percibimos. Uno lo hace desde la inmovilidad del ser, el otro desde el movimiento ordenado por el logos, pero los dos parten del mismo punto: el mundo tal como se nos presenta no es suficiente para conocer la verdad.

Lo que parecía una contradicción, simplemente opuestos dentro de la historia de la filosofía, se vuelve una convergencia de pensamientos siempre teniendo en cuenta la última frase del paper de Bossi, siendo esta importantísima para no caer en un relativismo de que todo es lo mismo en el final de las cosas:

Sin embargo, esto solo puede afirmarse si también respetamos las diferencias entre ellos.

Muchas veces dentro de la filosofía nos quedamos con palabras —libros que la reducen solo a frases desde un enfoque de comercialización en librerías— que parece que luchan entre sí, que hablan de conceptos distintos, que están en veredas completamente distintas; pero si nos ponemos a bucear en mayor profundidad, podemos encontrar posiciones que no podíamos observar desde el nivel del mar.

Esta lectura no solo permite entender mejor a estos filósofos, sino también cuestionar cómo se construyen ciertas ideas dentro de la historia de la filosofía. Con ello, podemos volver a revisar fragmentos y escritos de filósofos antiguos y volverlos a comprender con otra mirada, cambiando nuestra forma de resignificar la filosofía, incluso respecto a estos dos supuestos opuestos del mundo del pensamiento.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor del Posgrado PHD)
Fuente: Filosofía en la Red

Dejamos de buscar para pedir seguridad

Creo que 1984 fue el año en el que nos anclamos en el cine (al menos en el cine comercial).

 

El otro día vi en un post que la mayoría de las películas más taquilleras de ese año eran originales. No adaptaciones, no reboots, no secuelas. Historias nuevas. Universos inéditos. "Cazafantasmas", "Gremlins", "Karate Kid", "En busca de la esmeralda perdida", "Un detective suelto en Hollywood". Todas esas pelis tendrían secuelas pero, en aquel momento, eran una anomalía que mezclaba acción, comedia, aventuras, sin ningún tipo de garantía previa, sin red de seguridad. Eran apuestas. Apuestas millonarias, sí, pero apuestas al fin y al cabo. Productores, estudios, directores y guionistas jugándose su prestigio, su carrera y, a veces, la solvencia de sus compañías, por una idea que nadie había probado antes. 

Ahora mira 2024. Las diez películas más taquilleras del año —y no estoy siendo hiperbólico: todas— son secuelas, spin-offs o parte de algún universo compartido. Son la cuarta entrega, la tercera parte, la precuela, el live action, la adaptación de un musical ya famosísimo. Algunas son entretenidas, algunas incluso notables, pero todas —y esto es lo que me preocupa— están construidas sobre cimientos previamente validados. No hay apuesta. No hay vacío. No hay vértigo. 

 

Y lo más inquietante, al menos para mí, es que esa transición cultural coincide punto por punto con el arco de mi generación. Nosotros, los nacidos entre los 70 y principios de los 90, crecimos bajo la ilusión de que éramos los innovadores, los inconformistas, los que venían a dinamitar los cánones heredados. Éramos punkis aunque lleváramos polos. Nos creímos creativamente radicales porque habíamos visto cine indie en versión original o porque escuchábamos Radiohead y no lo que sonaba en "Los 40". Nos sentíamos culturalmente valientes, casi revolucionarios. 

Pero ahora resulta que somos nosotros los que llenamos las salas —o más bien, los algoritmos de las plataformas— pidiendo una dosis más del universo que ya conocemos. Una expansión. Una iteración. Otro capítulo. Otro cierre. Otro epílogo del epílogo. Hemos sustituido el riesgo por la familiaridad, la sorpresa por la nostalgia, la posibilidad de lo nuevo por la garantía de lo conocido. No por falta de inteligencia o sensibilidad —eso nunca—, sino por una especie de cansancio difuso, una fatiga acumulada que nos hace preferir la comodidad de una historia ya contada a la incomodidad de tener que aprender las reglas de una nueva. 

 

En algún momento dejamos de buscar lo que no entendíamos para pedir que nos repitieran lo que ya habíamos amado. Lo que amamos hace ya 40 años.

 

 

Autor: Pedro Torrijos

Fuente: Twitter/X de Pedro Torrijos

Integrar las Humanidades en el ámbito empresarial

La integración de las Humanidades en el ámbito empresarial que plantea David Criado en el blog revela una serie de desafíos y oportunidades que merecen un análisis profundo.

En primer lugar, es evidente que las empresas están buscando respuestas en las Humanidades debido a la superficialidad de un pensamiento empresarial que parece haber perdido su rumbo. Sin embargo, la manera en que se está intentando llevar a cabo esta integración es, como bien señala Criado, más anecdótica que transformadora. Las empresas tienden a adoptar un enfoque superficial, buscando soluciones rápidas y efectivas que no abordan las raíces de los problemas culturales y estructurales que enfrentan.

Uno de los puntos más críticos es la falta de un compromiso real por parte de las empresas. Al acercarse a las Humanidades como si fueran un recurso más, se corre el riesgo de convertir este enfoque en una moda pasajera. La superficialidad del contacto con las Humanidades se traduce en una falta de comprensión de su verdadero potencial. Esto resalta la necesidad de una reflexión profunda y continua, en lugar de una serie de talleres puntuales que no generan un cambio duradero.

Además, la observación de que muchos titulados en Humanidades carecen de una experiencia empresarial sólida es esencial. Esto plantea un dilema: ¿cómo pueden los humanistas contribuir a la transformación empresarial si no comprenden completamente el entorno en el que intentan operar? La desconexión entre el mundo académico y el empresarial puede llevar a una simplificación de las ideas humanistas, que se reducen a herramientas superficiales, en lugar de ser vistas como una guía para cuestionar y redefinir la lógica operativa de la empresa.

Por otro lado, es crucial reconocer el papel de la educación en esta problemática. La devaluación de las Humanidades en el sistema educativo ha llevado a una falta de preparación en los graduados, quienes a menudo no poseen las habilidades críticas necesarias para desafiar el status quo en sus lugares de trabajo. Esta situación se ve agravada por un enfoque empresarial que prioriza la efectividad inmediata sobre el aprendizaje profundo y la reflexión, lo que limita la capacidad de las empresas para aprovechar verdaderamente el potencial de las Humanidades.

Finalmente, la propuesta de Criado de fomentar una cultura de reflexión y aprendizaje continuo en las empresas es fundamental. Esto no solo implica la inclusión de las Humanidades, sino también una reevaluación de cómo se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones. Las empresas deben estar dispuestas a invertir en el desarrollo de una mentalidad crítica y humanista, lo que requiere un cambio en la forma en que se conciben la formación y la educación dentro del entorno empresarial.

En síntesis, la integración de las Humanidades en la empresa presenta un desafío significativo, pero también una oportunidad de transformación. Para que esta integración sea efectiva, es necesario un compromiso real y una voluntad de cuestionar las prácticas empresariales actuales. Solo así se podrá aprovechar el verdadero potencial de las Humanidades para enriquecer el pensamiento y la práctica empresarial.

Autora: Gladys Paiva (Gladys es Especialista en Gestión del Talento Humano, egresada de los posgrados PBA y PIDE)