Los problemas son un regalo

Si tu negocio no tiene problemas, probablemente esté muerto.

Hace un tiempo, Marc Andreessen explicaba por qué Elon Musk es capaz de construir cohetes, coches eléctricos, chips cerebrales y tuneladoras con tanta eficacia.

La respuesta de Marc fue incómodamente simple:

Básicamente, lo que hace Elon es presentarse cada semana en cada una de sus empresas, identificar el mayor problema que la empresa tiene esa semana, solucionarlo y repetirlo todas las semanas durante 52 semanas seguidas.

Un ciclo incesante. Simple en teoría y brutal en la práctica. Requiere proximidad. Una disposición a vivir dentro de la fricción. La mayoría de la gente no funciona así. La mayoría de las empresas, definitivamente, no.

Los problemas se tratan como peligros biológicos. Primero, se replantean. Los "problemas" se convierten en "desafíos". Los "cuellos de botella" se convierten en "oportunidades de crecimiento". Luego se reprocesan, se redirigen y se recubren con capas de abstracción.

Este es el modelo operativo estándar de las grandes empresas. Nos hemos convertido en profesionales de la evasión de problemas. En SpaceX, hacen lo contrario. Andreessen describió así el enfoque de Musk:

Una devoción increíble por parte del líder de la empresa para comprender completa y profundamente lo que hace la empresa... y ser el principal solucionador de problemas en la organización.

Eso último importa. Ser el principal solucionador de problemas. Ese trabajo no es glamoroso. Implica sacar a la luz verdades incómodas y arreglar asuntos que nadie más quiere tocar. Pero es donde reside toda la palanca. Lo que ganas generalmente refleja lo que resuelves.

Fuente: Contrarian Thinking

Traducción, adaptación y edición: Mariano Morresi

Heráclito y Parménides: ¿visiones opuestas o complementarias de la filosofía del cambio?

¿Heráclito y Parménides son realmente opuestos en su visión del cambio? Aunque tradicionalmente se los presenta como contrarios —Heráclito afirmando el cambio y Parménides negándolo—, nuevas lecturas muestran que ambos buscan comprender la misma verdad desde caminos distintos: una realidad más profunda que no se capta con los sentidos, sino con la razón.

El presente trabajo será una revisión de uno de los temas centrales de la filosofía presocrática: el cambio; con el contrapunto de la filosofía de Heráclito contra la de Parménides, donde se harán dialogar los textos "Lo que Heráclito y Parménides tienen en común acerca de la realidad y el engaño" de Beatriz Bossi, y "Parmênides e Heráclito: diferença e sintonia", de Izabela Bocayuva.

Como plantea W. Guthrie, Parménides y Heráclito representan las dos posturas más extremas frente al problema del cambio:

Parménides era exactamente lo contrario de Heráclito. Para este, el movimiento y el cambio eran las únicas realidades. Para Parménides, el movimiento era imposible, y el todo de la realidad consistía en una sustancia simple, inmóvil e inmutable.

Al mismo tiempo, D. Lindberg complementa:

Parménides negó lo que afirmaba Heráclito […] adopta la posición radical de que el cambio —todo cambio— es una imposibilidad lógica.

Esta contraposición es la más común en manuales de filosofía. Sin embargo, los papers mencionados ofrecen una mirada alternativa: en lugar de verlos como opuestos, proponen que ambos filósofos intentan pensar lo mismo, pero desde enfoques diferentes.

La mirada tradicional sobre Heráclito y Parménides

Analizando los manuales de Lindberg, Guthrie y Copleston, podemos ver que los tres son taxativos en verlos como opuestos en relación con el concepto de cambio a Heráclito y Parménides. Por ejemplo, Copleston dice que: «Parménides se sentía obligado a rechazar el cambio y el devenir como ilusorios, adoptando así la posición diametralmente opuesta a la de Heráclito».

Esta forma de interpretar sus posiciones (como una oposición entre un ser único e inmóvil y una realidad en constante devenir) es frecuente en los manuales clásicos sobre la filosofía antigua.

Aunque habitualmente se presenta a Heráclito como el filósofo del cambio, y a Parménides como el que lo niega, los textos de Bossi y Bocayuva invitan a mirar esta idea con más cuidado. Según estas autoras, ambos pensadores, aunque desde lugares distintos, están tratando de entender lo mismo: algo que no se ve a simple vista y que no se capta con los sentidos, sino con el pensamiento —logos—.

En el artículo de Bocayuva, se sostiene que tanto Heráclito como Parménides trabajan en el plano de la physis —sus semejanzas marcadas en el paper—, pero no como mera naturaleza empírica, sino como principio que permanece velado para el hombre común. Es decir, la diferencia entre ellos no está en lo que piensa, sino en cómo lo expresan, entienden y nombran: uno accede al principio desde la realidad inmóvil —Parménides—; el otro desde la articulación de contrarios en tensión —Heráclito—.

Bossi, por su parte, señala que tanto en uno como en otro hay una clara distinción entre lo que parece y lo que es. Ambos consideran que el error surge cuando se confunde la percepción con la verdad. Desde la mirada de Bossi, el cambio en Heráclito no es caos ni contradicción, sino una estructura racional dinámica; al igual que la inmovilidad en Parménides no niega el movimiento aparente, sino que lo relativiza como fenómeno no esencial.

Bossi resalta que el pensamiento de ambos exige un tipo especial de comprensión, no empírica sino racional. La filosofía, en este contexto, no es acumulación de datos, sino una forma de desvelar lo oculto. Para Bossi, Heráclito y Parménides coinciden en que el cambio no se puede tomar como pura evidencia inmediata, sino que debe ser interpretado.

Lo interesante es que, al poner estos textos en diálogo, emerge una conclusión poco intuitiva, pero coherente: ambos piensan el cambio, aunque desde una lógica que no se reduce a la percepción inmediata. Parménides lo niega como realidad última porque el ser no puede surgir del no-ser. Heráclito, en cambio, afirma que el cambio es real, pero lo que la mayoría de los hombres ve como confusión o desorden; en realidad está regido por el logos, una estructura profunda que no se percibe directamente.

Finalmente, Bocayuva refuerza esta idea al decir que en ambos hay una crítica a lo que expresa como “el primero se enfoca en la identidad de lo mismo, acusando la ilusión del movimiento y del no ser”. El segundo se enfoca en la transmutación de lo mismo, acusando, a su vez, la ilusión de la particularidad y de la fijación. Tanto la inmovilidad del ser como la fluidez del logos funcionan como estrategias para superar la visión fragmentaria del mundo y acceder a una comprensión más profunda de la realidad como unidad.

Entonces, lo que al principio parecía una oposición total, en realidad puede entenderse como dos maneras distintas de llegar a una misma idea: que la verdad no está en lo que vemos cambiar, sino en el principio que da sentido a ese cambio, ya sea negándolo o explicándolo desde adentro.

Conclusión

Lo importante de estas dos autoras es ir más allá de los pocos fragmentos que de estos filósofos nos han llegado a estos tiempos. Podríamos quedarnos solamente con lo que Copleston marca:

Heráclito, con su teoría del πάντα ῥεῖ —todo fluye— […] sostenía que el cambio, el devenir, la tensión, son esenciales para la existencia del Uno.

Parménides, por el contrario, afirmó el Ser hasta la exclusión del devenir, proclamando que el cambio y el movimiento son ilusorios; pero ambas autoras nos llevan a lo que incluso lo que parece posiciones contrapuestas tienen una misma ligadura conceptual. Y a lo largo de este trabajo, quedó claro que la visión tradicional sobre Parménides y Heráclito como opuestos absolutos frente al cambio es, al menos, incompleta. Los papers de Bossi y Bocayuva nos permiten ver que esa oposición tan marcada se empieza a desarmar cuando se profundiza en lo que realmente estaban pensando.

Ambos buscaban una verdad más allá de lo evidente, una forma de comprender lo real que no se reduce a lo que percibimos. Uno lo hace desde la inmovilidad del ser, el otro desde el movimiento ordenado por el logos, pero los dos parten del mismo punto: el mundo tal como se nos presenta no es suficiente para conocer la verdad.

Lo que parecía una contradicción, simplemente opuestos dentro de la historia de la filosofía, se vuelve una convergencia de pensamientos siempre teniendo en cuenta la última frase del paper de Bossi, siendo esta importantísima para no caer en un relativismo de que todo es lo mismo en el final de las cosas:

Sin embargo, esto solo puede afirmarse si también respetamos las diferencias entre ellos.

Muchas veces dentro de la filosofía nos quedamos con palabras —libros que la reducen solo a frases desde un enfoque de comercialización en librerías— que parece que luchan entre sí, que hablan de conceptos distintos, que están en veredas completamente distintas; pero si nos ponemos a bucear en mayor profundidad, podemos encontrar posiciones que no podíamos observar desde el nivel del mar.

Esta lectura no solo permite entender mejor a estos filósofos, sino también cuestionar cómo se construyen ciertas ideas dentro de la historia de la filosofía. Con ello, podemos volver a revisar fragmentos y escritos de filósofos antiguos y volverlos a comprender con otra mirada, cambiando nuestra forma de resignificar la filosofía, incluso respecto a estos dos supuestos opuestos del mundo del pensamiento.

Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor del Posgrado PHD)
Fuente: Filosofía en la Red

Dejamos de buscar para pedir seguridad

Creo que 1984 fue el año en el que nos anclamos en el cine (al menos en el cine comercial).

 

El otro día vi en un post que la mayoría de las películas más taquilleras de ese año eran originales. No adaptaciones, no reboots, no secuelas. Historias nuevas. Universos inéditos. "Cazafantasmas", "Gremlins", "Karate Kid", "En busca de la esmeralda perdida", "Un detective suelto en Hollywood". Todas esas pelis tendrían secuelas pero, en aquel momento, eran una anomalía que mezclaba acción, comedia, aventuras, sin ningún tipo de garantía previa, sin red de seguridad. Eran apuestas. Apuestas millonarias, sí, pero apuestas al fin y al cabo. Productores, estudios, directores y guionistas jugándose su prestigio, su carrera y, a veces, la solvencia de sus compañías, por una idea que nadie había probado antes. 

Ahora mira 2024. Las diez películas más taquilleras del año —y no estoy siendo hiperbólico: todas— son secuelas, spin-offs o parte de algún universo compartido. Son la cuarta entrega, la tercera parte, la precuela, el live action, la adaptación de un musical ya famosísimo. Algunas son entretenidas, algunas incluso notables, pero todas —y esto es lo que me preocupa— están construidas sobre cimientos previamente validados. No hay apuesta. No hay vacío. No hay vértigo. 

 

Y lo más inquietante, al menos para mí, es que esa transición cultural coincide punto por punto con el arco de mi generación. Nosotros, los nacidos entre los 70 y principios de los 90, crecimos bajo la ilusión de que éramos los innovadores, los inconformistas, los que venían a dinamitar los cánones heredados. Éramos punkis aunque lleváramos polos. Nos creímos creativamente radicales porque habíamos visto cine indie en versión original o porque escuchábamos Radiohead y no lo que sonaba en "Los 40". Nos sentíamos culturalmente valientes, casi revolucionarios. 

Pero ahora resulta que somos nosotros los que llenamos las salas —o más bien, los algoritmos de las plataformas— pidiendo una dosis más del universo que ya conocemos. Una expansión. Una iteración. Otro capítulo. Otro cierre. Otro epílogo del epílogo. Hemos sustituido el riesgo por la familiaridad, la sorpresa por la nostalgia, la posibilidad de lo nuevo por la garantía de lo conocido. No por falta de inteligencia o sensibilidad —eso nunca—, sino por una especie de cansancio difuso, una fatiga acumulada que nos hace preferir la comodidad de una historia ya contada a la incomodidad de tener que aprender las reglas de una nueva. 

 

En algún momento dejamos de buscar lo que no entendíamos para pedir que nos repitieran lo que ya habíamos amado. Lo que amamos hace ya 40 años.

 

 

Autor: Pedro Torrijos

Fuente: Twitter/X de Pedro Torrijos

Integrar las Humanidades en el ámbito empresarial

La integración de las Humanidades en el ámbito empresarial que plantea David Criado en el blog revela una serie de desafíos y oportunidades que merecen un análisis profundo.

En primer lugar, es evidente que las empresas están buscando respuestas en las Humanidades debido a la superficialidad de un pensamiento empresarial que parece haber perdido su rumbo. Sin embargo, la manera en que se está intentando llevar a cabo esta integración es, como bien señala Criado, más anecdótica que transformadora. Las empresas tienden a adoptar un enfoque superficial, buscando soluciones rápidas y efectivas que no abordan las raíces de los problemas culturales y estructurales que enfrentan.

Uno de los puntos más críticos es la falta de un compromiso real por parte de las empresas. Al acercarse a las Humanidades como si fueran un recurso más, se corre el riesgo de convertir este enfoque en una moda pasajera. La superficialidad del contacto con las Humanidades se traduce en una falta de comprensión de su verdadero potencial. Esto resalta la necesidad de una reflexión profunda y continua, en lugar de una serie de talleres puntuales que no generan un cambio duradero.

Además, la observación de que muchos titulados en Humanidades carecen de una experiencia empresarial sólida es esencial. Esto plantea un dilema: ¿cómo pueden los humanistas contribuir a la transformación empresarial si no comprenden completamente el entorno en el que intentan operar? La desconexión entre el mundo académico y el empresarial puede llevar a una simplificación de las ideas humanistas, que se reducen a herramientas superficiales, en lugar de ser vistas como una guía para cuestionar y redefinir la lógica operativa de la empresa.

Por otro lado, es crucial reconocer el papel de la educación en esta problemática. La devaluación de las Humanidades en el sistema educativo ha llevado a una falta de preparación en los graduados, quienes a menudo no poseen las habilidades críticas necesarias para desafiar el status quo en sus lugares de trabajo. Esta situación se ve agravada por un enfoque empresarial que prioriza la efectividad inmediata sobre el aprendizaje profundo y la reflexión, lo que limita la capacidad de las empresas para aprovechar verdaderamente el potencial de las Humanidades.

Finalmente, la propuesta de Criado de fomentar una cultura de reflexión y aprendizaje continuo en las empresas es fundamental. Esto no solo implica la inclusión de las Humanidades, sino también una reevaluación de cómo se llevan a cabo los procesos de toma de decisiones. Las empresas deben estar dispuestas a invertir en el desarrollo de una mentalidad crítica y humanista, lo que requiere un cambio en la forma en que se conciben la formación y la educación dentro del entorno empresarial.

En síntesis, la integración de las Humanidades en la empresa presenta un desafío significativo, pero también una oportunidad de transformación. Para que esta integración sea efectiva, es necesario un compromiso real y una voluntad de cuestionar las prácticas empresariales actuales. Solo así se podrá aprovechar el verdadero potencial de las Humanidades para enriquecer el pensamiento y la práctica empresarial.

Autora: Gladys Paiva (Gladys es Especialista en Gestión del Talento Humano, egresada de los posgrados PBA y PIDE)

Mensajes claros para un liderazgo efectivo

El autor y consultor empresarial Patrick Lencioni dijo una vez: "Si no sabes decir las cosas de manera clara y directa, no puedes ser un líder efectivo". Estas palabras resaltan cómo comunicar mensajes claros dentro de un equipo afecta la percepción del liderazgo en marketing y recursos humanos, aunque pensándolo bien en todo ámbito de la vida.

¿Por qué la claridad en los mensajes es crucial en el liderazgo?

Los mensajes claros son esenciales para una comunicación efectiva. Algunas preguntas clave a considerar:

- ¿Cómo impacta la claridad en la percepción del liderazgo?

Los líderes claros inspiran confianza y dirección dentro del equipo. 

- ¿Cómo influye en la alineación y el compromiso del equipo?

La claridad en los mensajes asegura que todos estén en la misma página y comprometidos con los objetivos. 

"La comunicación es la clave para el liderazgo efectivo. Sin ella, no hay liderazgo". - Tony Robbins

Tony Robbins, autor y coach de vida, destaca la importancia de la comunicación para un liderazgo sólido. Esto se relaciona con:

¿Cómo puedes mejorar la claridad en tus mensajes?

• Sé directo y conciso: Evita la ambigüedad y comunica de manera clara y sencilla para evitar malentendidos.
• Fomenta la retroalimentación: Asegúrate de que los miembros del equipo comprendan los mensajes y anímalos a dar retroalimentación. 

Esto me lleva a reflexionar y pensar en que todos pasamos por esta incertidumbre alguna vez que genera la ambigüedad en la mala comunicación. ¿Te pasó?

• ¿Cómo ha influido la falta de claridad en los mensajes de liderazgo en tu experiencia laboral?
• ¿Qué estrategias puedes implementar para mejorar la claridad en la comunicación con tu equipo?
• ¿Cuál ha sido el impacto positivo que has observado al comunicar mensajes claros y directos?

En resumen, la claridad en los mensajes de liderazgo es fundamental. Como destaca Patrick Lencioni, la incapacidad para comunicar de manera clara afecta la efectividad del liderazgo. 

Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

Fuente: LinkedIn de Elías Cobelo

PBA sep 2025 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration

Queremos contarles que, luego del éxito logrado en las ocho últimas versiones y por segunda vez en 2025, estamos empezando una nueva edición del PBA - curso de Posgrado en Business Administration.

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las devoluciones de los participantes, hemos apostado nuevamente a este programa pensado para el actual contexto y dinámica. Quedaron muchos interesados que no pudieron iniciar, por eso esta segunda convocatoria. 

¡Ya comienza el #PBA2025 en septiembre! ¡Los esperamos!

 

El PBA 2025 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de empresas y negocios. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y la modalidad digital. 

Este posgrado concentra 5 competencias esenciales de la dirección, apuntando a los conocimientos que debe dominar hoy un gerente más allá de su función. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.

Solicite más detalles del PBA haciendo click aquí

Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.

Estaremos dictando el PBA 2025 a partir de abril y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)

Fecha y Modalidad:

• Empieza el 6 de septiembre.
  
• Clases en vivo los sábados cada 2 semanas, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par)
  
• Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
  
• Plataforma virtual y Foro de Networking.
  
• 40 horas totales.
• Certificación oficial de Universidad de Belgrano.
  

Módulos:

• Pensamiento Estratégico
• Herramientas Comerciales
• Contabilidad y Finanzas para Gerentes
  
• Gestión del Capital Humano
• Coaching Organizacional
  

Para pedir mayor información del PBA haga click aquí

Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano

¿Por qué estudiar el PBA?

• El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
• Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
• Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
• Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
• Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
• Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 200 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PBA:

• Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
• Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación. 
• Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
• Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
• Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada. 
  
• Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
• E-books de regalo para los alumnos.
• Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico. 
• Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
• Recomendaciones de eventos complementarios de formación.

Solicite el programa completo del PBA y la ficha para inscribirse haciendo click aquí

 

Director Académico: Lic. Mariano Morresi 

Director creador (in memoriam): Lic. Fernando Cerutti

Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 

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UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Dirección de Estudios de Posgrado y Educación Continua
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Cómo pasar de la estrategia a la acción

[este es un artículo inédito y póstumo de Fernando Cerutti]

Primero que todo: no existe un tiempo de la estrategia y un tiempo de la acción. Como tampoco primero se piensa y después se hace, ni menos hay personas que se dedican a una cosa o a la otra. Hablamos ya sobre el dilema gramatical de la estrategia. Aquí quiero aclarar o reforzar la activa conexión entre lo que decidimos y lo que construimos, sabiendo que ambos aspectos están íntimamente relacionados. Por eso el punto de encuentro es el marco estratégico, que determina qué es estratégico para una organización y funciona como enfocador. 

Recuerde siempre que el marco estratégico es el núcleo del motor de su empresa, define lo importante con relación al negocio y el largo plazo. Además involucra las principales decisiones que le otorgan potencial de crecimiento, capacidad de cambio y espíritu emprendedor.

Pero usted sabe muy bien que: entre la decisión y los resultados existen brechas que bloquean o retrasan el desarrollo de su organización, le impiden adaptarse y generan conflictos internos. Por eso es clave poder aprender a transformar ideas en acciones creíbles y luego poder darle seguimiento a los resultados para ir ajustando detalles sobre la marcha, para ir adaptándose, para ir aprendiendo.

Eso sí, creatividad y liderazgo deben unirse a partir de la visión futura de la empresa: qué opciones pueden generar para ir hacia el futuro deseado y cómo hacemos que las cosas se hagan. Pasar de la estrategia a la acción es transitar la ruta que va desde un propósito a la gestión diaria, ejecutando planes con rigor y sabiendo cuándo desecharlos. El arte, y la disciplina, del pivotar.

El tema fundamental para darle una identidad singular a su empresa es la definición de su modelo de negocios: desde qué estructura somos capaces de crear valor, entregarlo y capturarlo. Es la plataforma para innovar y por lo tanto el sostén para tiempos turbulentos, cada día más normales.

A partir de una metodología visual y participativa, se pueden descubrir las dimensiones clave, viendo dónde existen ventajas en las cuales apalancarnos y dónde hay debilidades para resguardar. Encontrar la lógica entre las distintas decisiones, hace única y más sostenible a la empresa. Implica conectar objetivos, trayectorias y competencias. Esa es la estrategia en sí, como sustantivo. 

Además está en sus manos modelizar dinámicamente el negocio y estar atento a las tendencias innovadoras que surcan el planeta. Estas son responsabilidades estratégicas para impulsarse hacia nuevas zonas de beneficios y atravesar los inevitables cisnes negros. Es el timing que posibilitará, o no, ir consiguiendo resultados. Un paso más en el baile de convertir la estrategia en acción. 

Fernando Cerutti

(1957-2025 in memoriam)

Los objetivos de desarrollo interior para apuntalar la sostenibilidad

En el año 2015, las Naciones Unidas definieron los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para garantizar que el desarrollo sostenible esté garantizado en todo el mundo a nivel económico, social y ecológico.

Ahora la mitad del tiempo de implementación planificado ha pasado y los éxitos logrados están muy por detrás de las expectativas establecidas.

Como sabemos, los procesos de cambio a menudo tienen una respiración más larga, pero en particular están relacionados en gran medida con la calidad de la conciencia de los responsables de la toma de decisiones a cargo de los cambios.

"El éxito de una intervención depende de la condición interior del interviniente" - Bill O'Brien (ex CEO de Hanover Insurance).

Para mejorar estas "condiciones interiores", un grupo de tres organizaciones suecas fundó una iniciativa sin fines de lucro y de código abierto en enero de 2020.

El objetivo de esta organización es ofrecer una capacitación que expanda la conciencia para inspirar y empoderar a las personas para que sean un factor positivo para el cambio en sus sociedades y encontrar una forma más útil de ver y apoyar nuestras vidas y las vidas de las personas que nos rodean de una nueva forma. En última instancia, la organización quiere contribuir al hecho de que la humanidad y las personas como tú y yo, comprendan mejor los Objetivos de Desarrollo Sostenible y descubran puntos de partida para los cambios en la vida diaria, ayudando así a lograr los objetivos de los ODS establecidos para 2030.

Para lograrlo, esta organización ha definido los llamados "Objetivos de Desarrollo Interior (IDG)".

Esta es una colección de habilidades y cualidades, es decir, esas "condiciones interiores" mencionadas anteriormente, para facilitar el logro de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) para 2030.

Estos ODS contienen 23 habilidades en 5 categorías y ha sido trabajada por varios científicos en los campos del liderazgo, el desarrollo de adultos y la sostenibilidad. Las cinco dimensiones definidas son las siguientes:

• SER: relación con uno mismo (núcleo vital y sentido de la vida)
• PENSAR: capacidades cognitivas personales
• RELACIONARSE: el cuidado de los demás y del mundo
• COLABORAR: capacidades sociales de colaboración y comunicación
• ACTUAR: acción vinculada al cambio

Además, la iniciativa IDG se asoció con empresas e instituciones académicas para crear un proceso científico y una iniciativa de comunicación para acelerar nuestros esfuerzos y ser más capaces de contribuir a un futuro deseable.

Creemos firmemente que el desarrollo personal es clave para el cambio y para apuntalar la sostenibilidad.

Autora: Patricia Malnati (Patricia es empresaria y egresada del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: LinkedIn de Patricia Malnati

Clientes humanos, alumnos urbanos

Claro está que hacer ejercicio físico con continuidad, de forma planificada y bajo supervisión, es muy beneficioso para el cuerpo humano, tanto en sus funciones físicas como mentales. Es más, no creo poder encontrar a alguien que pudiera decir lo contrario. Sin embargo, es aún muy poca la gente que lleva un estilo de vida activo.

Para comprender este fenómeno, es fundamental reconocer que los clientes y potenciales clientes de esta industria son humanos, en el más amplio sentido de la palabra. Según la OMS, son una entidad psico-bio-social: tienen un cuerpo que deben cuidar, una mente que siente y se emociona, y la necesidad de relacionarse unos con otros.

La vida del ser humano se desarrolla en constante búsqueda de emociones y sensaciones placenteras, que justamente consigue en muchas ocasiones cuando se relaciona socialmente, cuando comparte con otros, cuando juega y se divierte. El cuerpo debe acompañar al ser humano en esa búsqueda, y cada tanto pide tregua para reposar y reponer energías.

Existe una puja entre el cuerpo y la mente a la hora de realizar ejercicio físico programados. Para muchas personas, quizás la mayoría, se batalla es aún más fuerte cuando la persona no tiene un claro incentivo que la motive a moverse. El cuerpo, por naturaleza, demanda reposo, pero la mente racional opina que moverse es saludable.

Alrededor del 30% de las personas encuentra una motivación para iniciar y sostener un plan de acondicionamiento físico que les permita lograr sus objetivos. Generalmente esos individuos crearon su hábito de movimiento durante su infancia y, por lo tanto, cuando son adultos pueden relacionarlo con momentos de juegos, diversión y placer.

Pero al otro 70% no le agrada hacer ejercicio regularmente, no tienen el hábito y se sienten forzados por las circunstancias. Entienden racionalmente la recomendación de su médico y no están felices con la imagen que les devuelve el espejo, y aún sabiendo que el verano está por llegar, no les gusta en lo más mínimo la idea de ejercitarse.

¿Qué hacemos frente a esto?

Inicialmente cabe plantearnos algunos interrogantes cuyas respuestas nos pondrán a reflexionar:

• ¿Entendemos que las personas están en un permanente estado de exploración del placer o pensamos que las personas solamente quieren cuidar su cuerpo?
• ¿Hemos considerado elaborar procedimientos diferentes para cada tipo de individuos, tanto en la captación de prospectos, como en la venta y en la fidelización?
• ¿Seguimos capacitando a los profesores e instructores solamente en aspectos técnicos del entrenamiento?
• ¿Nos preocupan nuestros elevados índices de cancelaciones, sus motivos y las acciones que podríamos instrumentar para revertir esas bajas?
• ¿Entendemos que los usuarios de nuestros gimnasios que más necesitan del seguimiento de un profesor son los ausentes?
• ¿Nos habremos conformado con tener una cartera de clientes inconstantes, que abonan la cuota al ritmo de su motivación y según la estacionalidad?

Encuentro en las respuestas a estas preguntas algunos de los principales inconvenientes que enfrenta la mayoría de los gimnasios, que suelen estar enfocados muy fuertemente en aspectos técnicos del entrenamiento físico, pero ignoran algunos comportamientos básicos de la naturaleza humana como reír, jugar, competir, reposar y socializar.

A la mayoría de las personas, incluso a asiduos clientes de gimnasios, no les es agradable hacer ejercicio físico de manera constante. Muchas sienten que podrían usar ese tiempo en cosas que les produjeran más placer, en lugar de pagar por someter sus cuerpos a prácticas que a veces les generan dolor y hasta sufrimiento.

Pero no todo está perdido, debemos comenzar por entender que ese individuo es: un alumno, que quiere aprender y mejorar sus capacidades físicas; un cliente, que pretende equilibrar el servicio obtenido por el dinero gastado, y un ser humano que busca divertirse emocionarse y relacionarse.

Esos individuos no mantienen una lucha interna entre esas tres dimensiones, sino que las llevan consigo en cada etapa del servicio. Una vez que logremos comprender que el sector del fitness además de entrenar cuerpos y mejorar la calidad de vida, es un administrador de emociones, que son la fuente de energía para tener continuidad y acercar a cada sujeto al logro de sus nuestros objetivos.

¿Cómo se comporta un prospecto'

Veamos el comportamiento tradicional de un prospecto, relacionándolo con la definición sobre el ser humano realizada por la OMS:

• 1° etapa, la BIO: una persona se contacta con un centro de fitness normalmente buscando solucionar un problema fisiológico. En esta etapa el potencial cliente que va a evaluar qué capacidades tiene el gimnasio para satisfacer su necesidad y a qué precio. En esta instancia será indispensable encontrar primero el problema del usuario, para luego poder demostrar la capacidad del centro para solucionarlo. De este modo, el precio pierde relevancia.
• 2° etapa, la PSICO: si ya está pagando el servicio, esa persona es un cliente, que como está aprendiendo a mejorar su condición física es también un alumno, pero lo será por poco tiempo, ya que no encuentra placer en esa práctica. Es en ese momento cuando el sujeto necesita ser tratado como un simple ser humano, que quiere evitar el esfuerzo y prefiere divertirse y pasarla bien.
• 3° etapa, la SOCIAL: esta dimensión se centra en las emociones de las personas. Al cliente / alumno / ser humano se le suma el concepto de urbano, que implica que todos necesitamos compartir momentos con otros pares, relacionarnos socialmente, identificarnos con un colectivo con el cual crear un sentido de pertenencia. Será el profesor el profesor el responsable de fomentar la creación de esos grupos (tribus).

Lo interesante y complejo a la vez es, como mencioné, que para el cliente no son etapas secuenciadas, sino que funcionan en una sinergia constante como dimensiones coexistentes, a las que cada profesional deberá prestar atención de forma constante y simultánea.

Una vez que el profesor haya logrado que una persona pase de cliente humano a alumno urbano, el gimnasio tendrá mayores chances de mantenerlo en el tiempo para poder solucionar el problema que lo trajo hasta allí, cobrándole una cuota recurrente, que garantice la calidad del servicio y una rentabilidad adecuada.

Autor: Marcelo Larrea (Marcelo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

Fuente: Mercado Fitness

En nuestra pyme hacemos venta consultiva. ¿Seguro?

Poner en duda esta afirmación puede ayudar a analizar si en la empresa se hace todo lo necesario y apropiado para vender las soluciones del porfolio. La venta consultiva es una metodología, tiene sus particularidades, y si se utiliza apropiadamente se obtendrán mejores resultados.

La venta consultiva es propia de los negocios b2b o sea de la venta de empresa a empresa. Pero en este tipo de negocios también se da la venta industrial o técnica además de la consultiva. ¿Qué tipo de venta realizan en su empresa?

Diferencias y similitudes entre la venta industrial y la consultiva

Empresas que vendan maquinarias, equipos, tecnología, servicios, software califican para utilizar tanto la venta industrial o técnica, como la venta consultiva. Comparten las tareas de relevamiento de necesidades, la estrategia de contactos, la detección del “dolor” en el cliente, las técnicas de argumentación, demostraciones e incluso la justificación de la inversión (ROI) del cliente. La diferencia radica en el tipo de solución ofrecida. Si el producto, servicio o solución, ya está dado y no requiere más que una configuración o puesta en marcha, en este caso estaremos frente a una venta técnica o industrial. En cambio, si la solución ofrecida se debe diseñar a medida de las características del cliente, si se debe diseñar especialmente una solución desde la idea hasta su concepción, y por lo tanto esto va a requerir profundizar sobre el conocimiento del cliente, su propósito, el impacto buscado, entonces sí estamos en una gestión de venta consultiva.

Me parece oportuno aclarar que la venta industrial puede ser muy compleja y que en muchos casos se necesitan muy buenos conocimientos técnicos de vendedores/as y profesionales que intervienen en el proceso comercial.

Un caso de venta consultiva de servicios

Hace muchos años (podría decir décadas) era gerente de ventas del Centro de Educación Informática y tuve que desarrollar una oportunidad para la venta de servicios de capacitación para el cliente IBM Argentina. El desafío era importante, IBM quería reeducar y entrenar unos 30 systems programmers expertos en sistemas IBM 370/90 (mainframe) en systems programmers de equipos IBM AS/400. Quienes saben de sistemas entienden bien que se trata de equipos con tecnologías muy pero muy diferentes. No existía en el mercado (y me refiero al global) experiencia en el diseño de una capacitación para migrar este tipo de conocimientos. Para la propuesta se tuvo que desarrollar temarios con contenidos precisos y duración, presentar recursos expertos que conocieran ambas tecnologías y dejar en claro en la propuesta cuales eran los objetivos del cliente y como el servicio alcanzaría esos resultados. Por cierto me llevó varias semanas producir el documento final.

Al presentar la solución, estaba realmente satisfecho, seguro de haber realizado una muy buena tarea y muy competitiva. Estuve asistido por varios colegas. Estaba seguro que no sería la propuesta más económica, pero si la más sólida y fundamentada.

Sin embargo, IBM Argentina eligió otra propuesta. Decepción inicial. Conocía bien al oferente que ganó la pulseada y estaba seguro que no estaba a la altura académica del desafío, pero la cotización de su servicio era más económica.

Como se puede apreciar en el caso, la confección de la propuesta en sí misma, puede considerarse un proyecto. El cliente quería convertir a expertos de una tecnología en otra. Era la etapa donde IBM apostaba al nuevo equipo estrella del momento y comenzaba a sacarles energías a sus tradicionales equipos de “gran porte”. Y lo quería hacer rápido. El desafío que asumí fue pensar un diseño que mezclara los contenidos conocimientos técnicos de ambas tecnologías, capacidades pedagógicas y un programa de entrenamiento convincente, compuesto por varios módulos. Decidí incluir evaluaciones a los participantes, aunque no estaba solicitado por el cliente. Este proyecto diseñado a medida es muy diferente a ofrecer cursos con temarios prediseñados, cuyos contenidos y duración están establecidos. El diseño estuvo muy orientado a lograr los puntuales objetivos buscados por el cliente.

Claro que utilizar correctamente los pasos recomendados en la venta consultiva no garantiza 100% de efectividad en el cierre de ventas.

Grata fue mi sorpresa cuando un mes después de haber sido adjudicado el servicio a la competencia, el área de compras de IBM Argentina me llamó para contarme que habían finalmente desestimado la propuesta del competidor y nos la adjudicaban. Mi comisión ganada fue un lindo premio casi al nivel de mi satisfacción profesional.

Casos de venta industrial

Cotidianamente, y también desde hace décadas, capacito, entreno y “coacheo” a vendedores de máquinas herramientas. Estimo que en estos más de 30 años he influenciado a más de 1800 comerciales; guiándolos en aspectos metodológicos, técnicos y en buenas prácticas.

En muchos casos, cuando comienzo un proyecto o desarrollo una actividad, he descubierto que los vendedores que participan no han tenido una capacitación formal en ventas, la mayoría obtuvieron sus conocimientos a través de tradición oral de colegas, o bien de la simple inspiración personal.

Con mi asistencia sobre técnicas de argumentación, manejo de objeciones y técnicas de cierre los vendedores han mejorado el punch de ventas, pero los aspectos más importantes que considero claves para perfeccionar la venta industrial son el manejo de las demostraciones y la confección de propuestas. Recomiendo nuevamente la lectura de La demostración, y también: Errores en la confección de presupuestos.

¿Cuándo me gradúo de vendedor consultivo?

Podríamos decir que después de un curso, en el momento que una institución o un profesor entregan el certificado de Vendedor Consultivo has completado los requisitos. Sin embargo esto no es totalmente cierto, incluso para los egresados de mis propios cursos.

La verdadera graduación se produce cuando el cliente te pide asesoramiento. Es en el momento que el vendedor se ha ganado la confianza y el respecto profesional del cliente, cuando éste ha visto el desempeño y el conocimiento que fue adquiriendo el/la vendedor/a sobre la cuenta y lo refleja con la solidez de sus argumentos y observaciones. Cuando el cliente pregunta: ¿Y por qué recomienda este equipo y ésta configuración y no otra? O bien ¿Qué ventajas comparativas tiene su propuesta? Es aquí cuando se produce la graduación.

La venta consultiva o el vendedor consultivo

Definitivamente la venta consultiva es una metodología que adopta la empresa. El comercial puede no ser un vendedor consultivo, sino quien “solo” conduzca el proceso y sea acompañado por técnicos, preventas o bien un responsable de producto.

Claro que el vendedor puede tener los conocimientos y experiencia acumulada para ser un vendedor consultivo y tener un rol más activo en el proceso metodológico de ventas.

La metodología de ventas de la empresa debe ser un activo de la compañía y no el conocimiento, patrimonio de un recurso. Recomiendo nuevamente la lectura de: La ventas son como el fútbol.

Conclusiones

Tener en claro cuál metodología de ventas está instalada en la empresa (de manera fortuita o bien planificada) permite analizar qué aspectos, procedimientos, herramientas debieran profundizarse o bien implementarse entre los vendedores. También permite sumar claridad en la definición de perfiles ante la contratación de futuros recursos.

Ser eficaz en las ventas, ya sea bajo metodología de venta consultiva o bien industrial, es todo un desafío que augura buenos resultados. Hágame saber si lo puedo ayudar. Contácteme aquí.

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching