26 de marzo de 2024

Cómo se hace comunicación estratégica

Todo comunica. No solo los boletines de prensa o la intranet. La venta de un producto, la adquisición de un competidor, una decisión de marketing, transmiten información de la empresa ¿Cómo manejar estratégicamente las comunicaciones? Las respuestas en esta entrevista al investigador Daniel Scheinsohn.


“La ‘no comunicación’ no existe. Eso es lo que tienen que aprender los presidentes de empresa”. Con esa claridad lo afirma en sus conferencias y en sus asesorías el autor e investigador en comunicación estratégica, Daniel Scheinsohn.

Esto lo que quiere decir, es que cuando una empresa distribuye sus productos comunica, cuando toma decisiones de precios, cuando adquiere otra empresa, comunica. Les transmite a sus diferentes audiencias información sobre su estrategia y su cultura. Todo comunica.

Daniel Scheinsohn, que dicta el PIDE de Universidad de Belgrano entre otros programas de posgrado en América, establece una tarea interesante para los presidentes de empresa.

Sostiene que ellos se ubican entre dos niveles de la estrategia corporativa. De un lado está la estrategia de alto nivel, de nivel político, la del gobierno corporativo, de la cual proviene lo que llama, ‘la gran estrategia’. Es la que se determina con la junta directiva y los accionistas tomando en cuenta el entorno de los negocios.

Y luego hay otro, el de las estrategias operacionales. Las de recursos humanos, marketing, tecnología o financieras. En ese nivel se determinan los planes de acción de los funcionarios de la empresa.

La tarea de los presidentes de las empresas entonces, es la de articular los dos niveles, el político y el operativo. “Cuando los CEO se olvidan de gran estrategia, no articulan los dos niveles”, dice.

Cuando reconocen que están metidos entre los dos niveles estratégicos - el político y el operativo -, la labor de los presidentes de empresas es la de activarlas. Para hacerlo, Daniel Scheinsohn propone moverse en seis áreas que facilitan y mejoran las conversaciones entre todos los grupos clave de la empresa. Las conversaciones con expresiones y con acciones, entre los grupos, son realmente el motor empresarial.

El hexágono de activadores de la estrategia es el siguiente:

  • Personalidad – conocer y fortalecer la personalidad de la organización.
  • Identidad – determinar con claridad lo que hace la organización sea diferente y única.
  • Cultura corporativa – entender los patrones de comportamientos internos en la corporación
  • Vínculo – cómo la organización se vincula con todos sus públicos, no solo con sus consumidores, por ejemplo.
  • Comunicación – comprender cuáles son los mensajes emitidos por la organización a través de sus acciones. De lo que dice y de lo que hace.
  • Imagen – verificar cuál es la construcción mental que hace el público respecto de la organización.
Los ejecutivos deben trabajar en cada uno de estos puntos para facilitar el desarrollo de la estrategia y ajustar sus acciones para conseguir los mejores resultados empresariales.

Cuando se une este modelo, dice el experto, se evita además lo que considera el peor error que se comete en la comunicación corporativa. “El de creer que la visión de una sola persona es la que vale para hacer una comunicación coherente”.

El problema está en que los presidentes se confían en la zona cómoda de la homogeneidad. “Te crea jaulas mentales. Cuando las empresas se meten solo en los problemas que puede ver, pueden quedar fácilmente atrapadas en el fracaso de su éxito”, concluye.


Entrevista a: Daniel Scheinsohn (Daniel es consultor y autor, profesor del Posgrado PIDE)
Fuente: Semana

19 de marzo de 2024

PBA mayo 2024 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration

Queremos contarles que, luego del éxito logrado en las seis últimas versiones, estamos empezando la edición 2024 del PBA - curso de Posgrado en Business Administration.

Gracias a la confianza de la Universidad de Belgrano y a las devoluciones de los participantes, hemos apostado nuevamente a este programa pensado para el actual contexto y dinámica.

¡Ya comienza el #PBA2024 en mayo! ¡Los esperamos!

 
El PBA 2024 es una propuesta ejecutiva y enfocada en la gestión de empresas y negocios. Y se encuentra diseñada para el entorno internacional y la modalidad digital. 

Este posgrado concentra 5 competencias esenciales de la dirección, apuntando a los conocimientos que debe dominar hoy un gerente más allá de su función. Presenta un modelo que integra los necesarios saberes para gestionar distinto lo diferente, con especialistas que aportan puntos de vista alternativos y con un bagaje de conceptos, herramientas y prácticas para tomar decisiones que creen realidades.


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Está orientado a profesionales y directivos de todas las áreas que deseen incursionar en el estudio de las organizaciones desde una perspectiva multidisciplinaria y personas con intención de realizar cambios importantes en su modelo de gestión o frente a nuevas situaciones de gerenciamiento.


Estaremos dictando el PBA 2024 a partir de mayo y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.

Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)



Fecha y Modalidad:
  • Empieza el 18 de mayo.
  • Clases en vivo los sábados cada 15 días, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par, Chi)
  • Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
  • Plataforma virtual y Foro de Networking.
  • 40 horas totales.
  • Certificación oficial de Universidad de Belgrano.

Módulos:
  • Pensamiento Estratégico
  • Herramientas Comerciales
  • Contabilidad y Finanzas para Gerentes
  • Gestión del Capital Humano
  • Coaching Organizacional


Para pedir mayor información del PBA haga click aquí

Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano



¿Por qué estudiar el PBA?
  • El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
  • Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos. 
  • Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
  • Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
  • Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
  • Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 180 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.

Beneficios del PBA:
  • Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
  • Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación. 
  • Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
  • Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
  • Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada. 
  • Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
  • E-books de regalo para los alumnos.
  • Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico. 
  • Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
  • Recomendaciones de eventos complementarios de formación.


Solicite el programa completo del PBA y la ficha para inscribirse haciendo click aquí



 
Director Académico: Lic. Fernando Cerutti
Director Académico: Lic. Mariano Morresi
Coordinador: Dr. Maximiliano Berra

 
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UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Zabala 1837, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 2084-6126

12 de marzo de 2024

Dato mata relato, una fórmula del éxito en marketing

¿La Fórmula del Éxito en Marketing? Dato Mata Relato 😲

En el mundo del marketing, una frase resuena cada vez más fuerte: "Dato mata relato". Esta sentencia, atribuida al reconocido escritor y periodista argentino Jorge Lanata, podemos encapsularla a la esencia de la revolución que los datos han traído al campo del marketing. Pero ¿Por qué esta declaración es tan relevante y cómo puede transformar tus estrategias de marketing en un verdadero motor de éxito?  

¿Por qué los datos son cruciales en el marketing actual? 👩‍💻
Los datos no solo son el corazón de las estrategias de marketing, sino que también son el motor que las impulsa.
Algunas preguntas clave para comprender esto incluyen:

¿Quiénes son tus clientes ideales? Los datos te permiten segmentar y conocer a tu audiencia en detalle. 
¿Qué contenido resuena mejor? Mediante el análisis de datos, puedes determinar qué tipos de contenido funcionan mejor y ajustar tus esfuerzos en consecuencia. 
¿Cómo optimizar el retorno de la inversión (ROI)? Los datos te ayudan a medir el rendimiento de tus campañas y a tomar decisiones informadas para maximizar tu ROI. 

"Los datos son solo información hasta que tú haces algo con ellos." - Brian Clifton

Brian Clifton, autor y experto en analítica web, enfatiza la importancia de la acción en relación con los datos. Simplemente recopilar datos no es suficiente; debes utilizarlos estratégicamente para lograr resultados.

Cómo aprovechar al máximo los datos en tu estrategia de marketing:

Recopilación precisa de datos: Asegúrate de tener sistemas adecuados para recopilar y almacenar datos de manera precisa y segura. 
Análisis constante: Realiza análisis periódicos para identificar patrones y tendencias que puedan guiar tus decisiones estratégicas. 
Personalización: Utiliza los datos para personalizar tus mensajes y ofertas según las preferencias de tu audiencia. La personalización aumenta la relevancia y la efectividad de tu marketing. 
Aprendizaje continuo: El marketing está en constante evolución. Mantente actualizado con las últimas tendencias y tecnologías para seguir aprovechando al máximo los datos. 

Resumiendo (ya se hizo largo y me apasionan estos temas ❤️), en el mundo actual del marketing los datos son el recurso más valioso 💰. Como señala Lanata, "Dato mata relato". Sin datos, tus esfuerzos de marketing se basan en conjeturas, pero con datos sólidos, puedes tomar decisiones estratégicas que impulsarán el éxito del negocio. Escucha a Brian Clifton y convierte esos datos en acciones que generen resultados tangibles en tus estrategias de marketing.


Autor: Elías Cobelo (Elías es egresado del Posgrado PBA)

5 de marzo de 2024

Cobrar, una función vital en la empresa pero poco enseñada

Hoy vamos a hablar de una de las funciones vitales a realizar en una empresa.

Quizá la mas importante de todas. COBRAR.


He encontrado once millones de tutoriales, cursos, infoproductos, aplicaciones... para ayudarme a vender más. Pero ni uno solo para enseñarme a cobrar.

Y eso que cobrar es más importante que vender. Pero MUCHISIMO más importante.

Cobrar es tan importante, que si no lo haces, mejor no haber hecho nunca la venta. Una vez que tu producto está entregado, y has incurrido en todos los gastos, cobrar equivale a beneficio neto. Oro molido. Canelita fina. La sangre de tu empresa. Incluso la tuya propia.

Por eso, dado que es más importante que la propia venta, hay que empezar a gestionarlo desde el primer momento del deal. Si utilizas una metodología de cualificación de leads como BANT, sabes que la B es de Budget. Porque tienes que saber si el cliente va a poder pagarte.

Luego tendrá que querer pagarte, y que no aparezca un imprevisto y le impida hacerlo... pero esto no va de garantizarte el cobro, sino de minimizar el riesgo de impago. Y el riesgo de impago es acumulativo entre varios factores que veremos a continuación.

Contando con que lo mejor es cobrar por adelantado, es probable que quieras ampliar tus ventas quitándole esa fricción tan extrema y conceder crédito. Pero aquí viene la primera norma: ¿A quién le estoy dando crédito?

Si el cliente no tiene una reputación, o unos activos evidentes con los que responder, tienen que ir a pedir financiación al banco, no al proveedor. Si el banco, que tiene un equipo de riesgos, mucha información y un equipo legal para cobrar no les da crédito, tu tampoco.

"Pero es que si no doy crédito pierdo la venta..." Repite conmigo: mejor no vender, que vender y no cobrar.

No cobrar no solo tiene un impacto económico brutal en tu empresa, sino en la sostenibilidad futura de tu negocio. Si no cobras, tendrás que reclamar la deuda, por métodos más o menos expeditivos, pero siempre costosos. Y una reputación de "perseguidor de clientes" no te ayudará.

Si hay riesgo de no cobrar, le dices que en tu empresa trabajan con de seguro de crédito, y no puedes fiarle si no te lo aprueban. Quedas mejor, por que no eres tu el desconfiado. Es una malvada entidad financiera... que existe o no.

Ahora, cuando ya has determinado a quien le estás dando crédito viene la parte dos: ¿Cuánto crédito puedes dar? Esto también tienes que planteártelo, porque aunque le estés fiando a Rothschild, tu capacidad de soportar costes sin tener ingresos tiene límite. Siempre.


Y da igual lo maravilloso que sea el negocio: si te vas a quedar sin caja antes de cobrar la factura, piensa que tu ya no veras esa pasta, la gestionará un administrador concursal, mientras tu estás buscando un trabajo en negro porque no podrás tener nada a tu nombre nunca más.

Si no eres muy fino haciendo previsiones de tesorería, o teniendo en cuenta riesgos acumulados entre diferentes clientes (lo normal cuando te dejas llevar por el frenesí de las ventas), búscate alguien externo que te de otra perspectiva.

Cuánto crédito puedes dar también está relacionado con cuánto riesgo puedes asumir. Aquí toca ponderar la solvencia que le otorgas al deudor (cuanto dinero tiene y cuanta necesidad tiene de pagarte a ti, que esto lo vemos luego), por el margen de la operación.

Supón que operas con un 10% de margen. Eso significa que por cada impago tienes que hacer diez operaciones rentables PARA EMPATAR. Así que no puedes fallar mucho, y deberás afinar tu puntería con el crédito.

Si tu margen fuese del 100%, puedes dar mas crédito, porque si no te pagan no te perjudica más que el coste de oportunidad. Pero negocios de esos hay pocos.

Ya hemos valorado a quién y cuánto crédito. Ahora hay que hacérselo saber al cliente. Y no en el momento de emitir la factura, sino como parte de la preventa. La viabilidad de la operación, sus condiciones, incluido el precio, depende de cómo tenga pensado pagarte.

Veo demasiado a menudo empresas que no tratan este tema durante la venta, y se encuentran con el primer pedido ya hecho y el cliente les dice que pagan a la finalización completa del servicio, a 120 días de la recepción de la factura por su departamento contable en Polonia.

La parte administrativa del cobro también es muy importante. Aquí mi consejo es que si decides darle crédito a un cliente, después asumas su proceso y no le toques las narices. Porque probablemente el proceso está diseñado para retrasar tu pago, y estás cayendo en la trampa.

Nada de educar al cliente, ni hacerle ver la irracionalidad de sus actos, etc... Tu lo que quieres es cobrar. Y si te pide que le subas la factura a la plataforma, lo haces corriendo. Y si pide que se la lleves en mano a sus oficinas, te pillas un Cabify para llegar antes.

Si has llegado hasta aquí cuidando el cobro la probabilidad de que tengas tu dinero habrá subido exponencialmente (luego te explico porqué). Pero por bien que lo hagas, toparás en algún momento con un moroso. Uno accidental, o uno profesional. Pero sucederá.

Lo más importante es detectar cuanto antes que estás tratando con un moroso. Hay empresas que se dan cuenta que el cliente les está montando una pella cuando le deben ya seis facturas, y en centralita ya te dicen siempre que el señor director hoy tampoco ha ido a la oficina.

Aquí el factor de anticipación es vital, por otra ley fundamental del cobro: hay quien tiene muy poco dinero, pero todo el mundo tiene algo. Si tu cliente sigue operando, algún flujo de caja genera, y lo que quieres es que te ponga lo más alto posible de su lista de pagos.

Por eso tienes que darte cuenta cuanto antes de que el cliente está escarabajeando: deja de responder personalmente, le da igual el precio (quien no va a pagar, no discute tarifas), etc... Cada minuto cuenta, porque llegar último elimina tus opciones de cobrar.

En ese momento lo que toca es subir en el ranking de su preferencia de pagos. Como sea. La mejor opción es que te necesite para seguir operando. Entonces pasas a venderle en prepago y cada nuevo pedido lo tiene que pagar entero... más un pellizquito de lo retrasado.

Pero la mayor parte de las veces no tendrás ese recurso, así que tienes que tirar de otras mañas: Ser pesado (incomodar siempre ayuda) o darle pena (un moroso profesional no se alterará, pero uno accidental empatizará contigo, porque sabe que te está llevando a su pozo)

Lo que sea para que te ponga lo más alto de su lista de pagos. Sirve comportarte de forma que no se lo espere, descolocarle. Pro tip: No es conveniente amenazar nunca, porque quien amenaza, pierde. Si puedes tomar alguna represalia, hazlo o no lo hagas, pero no amagues el golpe.

Una ventaja es hacerle ver que tienes "Skin in the game": te estás jugando tu dinero, tu bonus, tus comisiones... es personal. Y por eso cobrar no es opcional. Normalmente el moroso no es propietario del dinero que gestiona, o al menos no lo siente como propio. Tienes ventaja.

El moroso no sabe si ha dado con un trastornado de verdad, pero ante la duda te pagará a ti primero. Por si acaso.


Y hasta aquí. Otro día os cuento como gestiono las excusas típicas del moroso: "No puedes facturarme hasta que te mande el pedido", "la factura está en el circuito de firmas", "no me ha gustado el servicio", "si me cobras esta no volverás a vender nada aquí"... y otros grandes éxitos.




Autor: Pablo Grueso
Fuente: Twitter de Pablo Grueso

27 de febrero de 2024

Soltar el negocio

Uno de los motivos por los cuales algunos negocios se estancan tiene que ver con el hecho de que los dueños, fundadores o gerentes se aferran tanto a la idea del negocio que pierden la posibilidad de ver oportunidades de mejora. Aferrarse al negocio es abrazar el concepto, el producto, el servicio y no soltarlo por nada, defenderlo ante toda crítica y quedarse con la idea de que no tiene nada para mejorar. Esto lleva a cuestionar a los clientes que eligen la competencia sin hacer la autocrítica necesaria para descubrir las razones detrás de las decisiones.


Soltar el negocio es dejarlo ser, evolucionar, cambiar, con posibilidad de equivocarse, pero también de acertar. Soltar el negocio es dejarlo libre, adaptándose a los nuevos mercados, a los nuevos canales de comunicación, a los nuevos tipos de marketing. La empresa DEBE acompañar la evolución del negocio, esto significa colaborar en todos los cambios que suponen una mejora, aunque escape del gusto de los dueños o de la idea inicial del negocio.

La actualidad se destaca por el dinamismo, por el cambio intempestivo de condiciones, de formas. Por un avance tecnológico que exige actualización permanente de canales, de comunicación, de imagen, de diseño, de logo, de slogan, de estrategia. No acoplarse al cambio y defender un modelo sostenido en una idea vetusta es, básicamente, una condena a muerte del negocio.

Pensar en lo clásico y en la solidez de los valores pasados no tiene nada que ver con actualizar atributos del producto y servicio para que el mismo se adapte a la realidad, al hoy que cambia día a día. Por eso soltar el negocio es liberarlo con creatividad y dominio.


¿Qué debemos cuestionar todos los días?
  • ¿El logo representa hoy lo que somos?
  • ¿El slogan es acorde a los nuevos mercados?
  • ¿Nuestra imagen está adaptada a los nuevos canales en redes sociales?
  • ¿Nuestra estrategia comercial es adecuada al tipo de consultas?
  • ¿Los clientes actuales (que tenemos) representan al mercado real?
  • ¿Los clientes potenciales (que no tenemos) por qué no nos eligen?
  • ¿Qué puedo cambiar para llegar a los nuevos mercados?
  • ¿Qué red social debería incorporar?
  • ¿Qué formato de venta podría adaptar a la nueva realidad? ¿Qué cambios debería hacer?
  • ¿Qué cambios internos en la empresa me ayudarían a flexibilizar el negocio?
  • ¿Qué cosas debo cambiar yo para acompañar el crecimiento del negocio?

Tener en cuenta que para que los negocios crezcan no debemos anclarlos a nuestras propias ideas, más bien regarlos con libertad y que las ideas evolucionen y acompañen siempre la adaptación del negocio al día a día.


¿Qué sería lo ideal?

Qué los dueños, emprendedores o gerentes inviertan esfuerzo y tiempo en pensar y estrategar esta adaptación, contemplando lo que pasará a futuro, lo que queremos que pase. Esto es adaptar el negocio al mercado que viene, de esa forma el negocio espera al mercado y no viceversa. A esto se lo llama innovación.


Autor: Migue Cané (Migue es egresado del Posgrado en Management Estratégico)
Fuente: Ser Gerente

20 de febrero de 2024

Cómo NO dirigir una PyME

Hay estilos, prejuicios, modos, conocimientos, espíritus, que guían a quienes conducen las empresas que muchas veces le juegan en contra a la evolución de su pyme. Funcionan como un ancla o, a veces peor, impiden a la organización aprovechar buenas oportunidades.

He visto en más de 30 años de consultoría varias decisiones que NO deberían tomar sus conductores. En este artículo les presento las que a mi entender son las más frecuentes y a veces las más graves.

Para el título de este artículo me he inspirado en un libro que deleitó mis primeros pasos en el aprendizaje de las estrategias del juego ciencia: Como no debe jugarse al ajedrez, de Eugenio Znsko-Borovsky. Un compendio de errores que los principiantes, pero iniciados en el juego, no deben cometer, tanto en la apertura, el medio juego o final de una partida. Pensé que si ese libro tuvo buen impacto en mi desempeño ajedrecístico: ¿por qué no intentar algo similar con quienes conducen las pymes? 


No definir objetivos de venta

Tal vez sea el error más relacionado con la falta de formación. En algunos casos, los empresarios abandonaron la práctica debido a las considerables diferencias que obtuvieron en el pasado entre lo planificado y lo real. Sin embargo, la cantidad de información que produce un buen sistema, para definir, actualizar y controlar el objetivo de venta, es central para el buen funcionamiento de la pyme.

La falta de definición de objetivos genera muchas veces: vendedores satisfechos pero baja rentabilidad en la empresa, fluctuaciones en el nivel de ventas durante el año, problemas para anticipar compras o bien planificarlas para obtener ahorros, incentivos que no cumplen su propósito, crisis en la planificación de la producción, entre otros problemas.


Priorizar organizarse

La organización de la empresa es uno de los cinco temas que debe trabajar un dirigente para conducir la empresa, sin embargo es muy común errar el momento para hacer foco en el tema (en algún momento me pueden consultar sobre los otros cuatro).. Las empresas se organizan o cambian su organización cuando definen o redefinen la estrategia. Por ejemplo, si una pyme decide sumar la venta por canales alternativos o bien decide fabricar parte de su oferta, o bien tercerizar sus servicios, recién luego de este cambio estratégico debe pensarse nuevamente la organización. El conductor de la pyme debe validar o revalidar si está en el camino correcto antes de decidir invertir en cambios en la organización. Las estrategias son acompañadas por un tipo de organización y no al revés.


Certificar ISO antes de definir la estrategia

Este error podría ser un corolario del anterior, pero decidí separarlo por la frecuencia que aparece entre las pymes. Certificar en calidad “solo” educa a los recursos de la pyme a sostener un proceso que generará siempre el mismo resultado y nada más (y nada menos). Recomiendo certificar en calidad luego de haber validado o revalidado una estrategia competitiva apropiada, ya que si la estrategia de la empresa es modificada, es probable que tengan que alterarse los procesos de producir, comercializar, administrar o cualquier otro procedimiento interno.

Existe una excepción, es el caso que la pyme necesite certificar ISO porque está en riesgo mantener un cliente que se la exige, o bien, por algún beneficio que puede obtener del Estado. En este caso, hacer todo lo posible para obtenerla y si se puede, certificar solo como le sacan punta a los lápices.


Retener muchas tareas operativas

La mayoría de las pymes crecieron alrededor de su socio o socios fundadores. En la etapa inicial, socios y empleados trabajaban a la par en tareas operativas. Les ha resultado difícil a muchos dueños desprenderse de algunas rutinas. Todavía venden o realizan tareas de marketing digital, o generan contenidos, supervisan personalmente el funcionamiento de máquinas, o bien generan código ejecutable, para mencionar algunos casos.

Algunos de ellos disfrutan mucho de estas tareas y comprendo que no las hayan delegado, pero muchos otros las padecen y sin embargo no pueden desprenderse de ellas. Alegan que no han encontrado un recurso que los supere al hacerlas, o bien al menos que obtenga similares resultados. Este argumento tiene patas cortas ya que atar al dueño o socio de la empresa (que resulta el recurso más caro de la organización) a realizar tareas operativas impide, en la mayoría de los casos, crecer a la organización. El mejor recurso debe ocuparse de planificar, motivar, dirigir y alejarse de las tareas pedestres.

Claro que también están las pymes que no pueden evolucionar, no crecen (también diría no aprenden) y sin embargo sobreviven bien. ¿Es esto último lo que espera de su pyme?


Mantener éxitos del pasado

Descubrir este error en la pyme no es de mi autoría, se lo debemos a Peter Drucker, mi admirado colega (recomiendo la lectura de cualquiera de sus textos).

Muchas pymes han dado un salto cualitativo y cuantitativo en el pasado con un producto o servicios que el mercado reconoció y demandó. Seguramente el nivel de ingresos que produzco el “invento” permitió crecer, incorporar tecnología, nuevos recursos, desarrollar nuevos canales y hasta comercializarlo en el exterior. Pero el ciclo de vida de los productos/servicios tiene un final y no siempre la dirección lo percibe. Suele ocurrir que la clásica y tradicional solución que ofrece la empresa aún sostiene algo de demanda y los maquillajes parecen mantenerlo competitivo. Pero no es así en realidad, los recursos necesarios para producirlo o mantenerlo se vuelven más caros y las soluciones de la competencia le sacan ventajas. La dirección mantiene tal vez un compromiso afectivo con la línea exitosa de otrora y no determina su discontinuidad. Cae así parte de la rentabilidad, y se desvía energía que podría ser mejor utilizada. 


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Conclusiones

Claro que he visto más errores que los mencionados, me la paso ayudando a los empresarios a superarlos, aportando mi formación y experiencia. Puedo mencionar la selección de personal o bien su reemplazo, o la escasez de información financiera para administrar la rentabilidad, y también el seguimiento de indicadores de resultados del marketing, sea este tradicional o digital, entre otros más.

Considero que se puede salir de estos errores cuando se tiene muy presente que los resultados de la empresa están afuera y no dentro de la organización. No definir objetivos de venta es tener la visión nublada frente al mercado, lo mismo decidir depositar prioritariamente energía en organizarse o bien certificar ISO, esto, a mi entender, significa no darle tanta importancia a la estrategia, una estrategia competitiva que se define mirando la competencia y el mercado. Que el alto ejecutivo mantenga varias tareas operativas le quita tiempo y energía en entender que está pasando con la demanda, en poner la mira en generar valor para el mercado objeto, o sea, renovarse. Y no abandonar los éxitos del pasado es otro claro ejemplo de no mirar o entender que es lo que está pasando afuera.

Te cuento que mi nivel de ajedrez creció bastante bien, espero que a tu capacidad de conducir la pyme le pase lo mismo. 

Si estás padeciendo algunos de los errores descriptos me podés contactar (y si no sabés si los tenés, también).

 

Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico) 

Fuente: Blog de Simón Lutvak - Business Coaching

13 de febrero de 2024

No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy

Ya en 1957, Cyril Northcote Parkinson afirmaba: 

El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine.

Este enunciado, conocido como Ley de Parkinson significa, más o menos, que cuanto más tiempo se tenga para hacer algo, más divagará la mente y más problemas serán planteados. -Seguramente muchos de los lectores habrán experimentado esto, ya sea por ellos mismos u observándolo en grupos de trabajo.

El conocimiento de esta ley fáctica tiene una gran aplicación en la gestión de la productividad y la dirección de proyectos, puesto que la fijación de plazos de entrega cortos nos ayuda a evitar que el trabajo se expanda natural, pero innecesariamente.


El Síndrome del Estudiante

El concepto de síndrome del estudiante fue introducido en 1997 por Eliyahu M. Goldratt, en su libro Cadena Crítica.

Se refiere al fenómeno por el cual las personas se dedican fuertemente a una tarea asignada solamente cuando la fecha de entrega está próxima a vencerse. Asemejándose de esta forma al comportamiento que suelen tener los estudiantes en general, dejando el estudio en profundidad de una materia para los días cercanos al examen.

–Quien haya estudiado y no se comportó de esta manera ante un examen, que arroje la primera piedra.

Pero el libro Cadena Crítica no habla de estudiantes, sino de Gestión de Proyectos.

Explicándolo en un Gantt



Si hablamos de Gestión de Proyectos, ¡qué mejor forma de explicar el concepto que en un Diagrama de Gantt!

Ya veremos más adelante, que un diagrama de Gantt no es ni la única solución ni una solución mágica para gestionar proyectos. De eso se trata este artículo. Pero por el momento, nos es útil:

El tiempo asignado o definido para una tarea suele considerar el tiempo realmente necesario para llevarla a cabo, más un margen para poder contener imprevistos de cualquier tipo y así asegurar igualmente la entrega en tiempo. Esta descripción se grafica en la primera barra del Gantt. El resto de las barras, responden a diferentes resultados de la procrastinación debido al Síndrome del Estudiante:
  • El primer escenario, muestra una situación de riesgo donde el inicio tardío, a causa generalmente de la subestimación de la dificultad o de la dedicación a otras tareas urgentes, elimina el margen dispuesto para contener desvíos. Se mantendrá como riesgo siempre que no aparezcan imprevistos.
  • En el segundo escenario, el riesgo se transforma en un problema de plazo de entrega, puesto que los imprevistos han empujado el inicio de la tarea hacia adelante. Inicio que ya se había retrasado.
  • El tercer escenario, un tanto más grave -tan grave como común- transforma el riesgo en un problema de plazo y calidad de entrega, dado que el estrés generado entre cliente y proveedor por la entrega fuera de término, obliga al segundo a realizar la tarea en un tiempo menor al necesario.

Escenarios diferentes pueden haber muchos, pero creo que con estos tres alcanza para entender la implicancia de subestimar la dificultad de la tarea intuyendo falsamente que el tiempo para realizarla es holgado. O bien lo que implica caer en el círculo vicioso de saltar siempre de urgencia en urgencia. O bien el hecho de subestimar, por qué no, a la suerte.

¡Goldratt tenía razón!

Tuve la suerte -o la desgracia- de comprobar la teoría de Eliyahu Goldratt. Participé de un proyecto de alta complejidad donde existían múltiples clientes y proveedores que entregaban y recibían productos que formaban parte de otros productos de mayor escala. Y se formaba entonces una cadena de entregas, que en un proyecto complejo se componía de muchos eslabones. Y como quiero olvidarme del Diagrama de Gantt al menos por un momento, trato de esbozarlo con las siguientes burbujas:

En la teoría, se estiman los plazos de la mejor forma posible. -Hay muchas técnicas para ello, pero no son objeto de este artículo.

La realidad esperable, es que en una cadena -y cuanto más larga mejor- los errores de estimación se compensen sin impacto en el plazo total del proyecto.

Pero, el Síndrome del Estudiante apareció de forma evidente y tuvo sus efectos, mostrando la realidad verdadera:


Y no hubo nada que pudiésemos hacer. Ya no tenía sentido tener vinculadas las más de 20.000 tareas del proyecto en un único cronograma. Siempre los retrasos se trasladaban, por más acciones de recupero que intentásemos. No teníamos dominio. Rehacíamos el Gantt una y otra vez con las soluciones clásicas de administración de proyectos. Siempre alejando el arco del punto de penal. El final del proyecto cada vez más lejos.

“En la preparación para la batalla siempre he encontrado que los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.” -D. Eisenhower

Y es aquí donde vuelvo a Goldratt:

“Los adelantos se pierden y los retrasos se acumulan.”

Alcanzado este punto ya no sirve MS Project, Primavera o cualquier otro software de gestión de proyectos por mejor que éste sea. No alcanza con tener un Integrated Master Schedule con visibilidad completa del proyecto. En absoluto. No sirve seguir los manuales.

Lo primero a entender, es que no se trata de tareas, sino de comportamientos de naturaleza humana.

Se necesita de visión sistémica y ojo entrenado para entender lo que está pasando en el background. – Puedo asegurar que la gran mayoría de los integrantes del proyecto no se percató de lo que estaba sucediendo…

Por suerte Eliyahu -a esta altura ya puedo llamarlo por su nombre de pila- tenía una solución: Concentrarse en los Buffers.

Tomamos acciones entonces: Dejamos de trabajar con cronogramas en cascada. Nada de Gantt. Sino una solución a medida luego de entender el problema sistémico.



Nos concentramos en los buffers y las relaciones entre Recibibles y Entregables las administramos de forma centralizada. Logramos con esto, al menos, que los retrasos no se acumulen.

La Quinta Disciplina

Vale entonces al menos preguntarse ¿puede gestionarse un proyecto complejo sin comprender los conceptos de Caos y el Pensamiento Sistémico? ¿Hasta dónde sirven las soluciones de manual por encima de las habilidades de un buen líder para entender el problema presente?

Cito a Angela Montgomery en una definición de mi agrado:

Los SISTEMAS son criaturas divertidas; que bajo el estímulo de las fuerzas evolucionan de maneras que no son fáciles de entender. Tal evolución se denomina “no lineal”, lo que significa que sistemas muy similares, bajo circunstancias también muy similares pueden evolucionar, cambiar de estado, de maneras completamente diferentes.

Y un proyecto es un sistema complejo. Son muchas las fuerzas que lo tensionan. Se suceden distintas circunstancias y en ámbitos variados. Interactúan personas con particulares actitudes, conocimientos e intereses. El Síndrome del Estudiante o la Ley de Parkinson son comportamientos humanos. Y ninguno perteneciente a esa especie puede escaparse.

El Pensamiento Sistémico es, entonces, fundamental. Entender el funcionamiento del Caos y como éste puede contenerse mediante atractores, es imprescindible. Los manuales son sólo eso, no leyes absolutas.

Y a usted lector, le recomiendo, no deje para mañana aquello que pueda hacer hoy.


Autor: Pablo Quintela (Pablo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)

6 de febrero de 2024

¿Cómo evaluar tu idea de startup y saber si vale la pena dejar tu trabajo?

¿Cómo evaluar tu idea de startup y saber si vale la pena dejar tu trabajo? 

Se lo pregunté a alguien que dejó Tesla para emprender.  

Esta es su respuesta:

1/ Ve si existe un problema real. 

Si el problema te afecta a ti, sabes que es real. 

Si no te afecta a ti, habla con personas a las que creas que sí le afecta. 

Y trata de conseguir respuestas reales sobre el problema, no exageraciones.


2/ Entiende el valor de la solución. 

Ve cuánto una persona pagaría por resolver el problema. 

O cuánto dinero está perdiendo por tener ese problema. 

Esto ayuda a calcular el tamaño de mercado.


3/ Evalúa tus capacidades. 

Tienes que entender si eres la persona correcta para solucionar el problema. 

Es una pregunta difícil de contestar. 

Pero piensa en qué hace que tu experiencia sea única.


4/ Sigue la misión. 

Establece qué es lo que quieres lograr. 

Y determina si: 

• Te apasiona lo suficiente para seguirla por mucho tiempo. 

• Puedes expresarla de una forma que convenza a tu equipo de por qué es importante.


5/ Entiende el problema a fondo. 

No te limites a hacer lo que crees que podría solucionarlo. 

O lo que ves que todos hacen. 

Busca entender el problema, qué lo causa y qué efectos tiene. 

Y elabora una solución con base en ese entendimiento.

Así, tendrás algo más sólido.


6/ Este fue un extracto de mi entrevista a Iván Cárdenas de @BeGoMx_
en el Podcast


30 de enero de 2024

Fomentando un ambiente abierto a la retroalimentación


¿Cómo fomentar un ambiente abierto a la retroalimentación constructiva dentro de un Equipo?

Una técnica que podemos usar para mejorar el entendimiento y comunicación referido a la actuación de las personas, es el "modelo de retroalimentación de SBI", que se compone de tres elementos principales, muy efectiva para ser específicos y concretos en el feedback:

Situación, Comportamiento e Impacto, .

Te explico más detalladamente cómo aplicar este modelo de manera individual o en una reunión:

1. Situación (S):
En esta parte, se describe específicamente la situación o el contexto en el que Suceden las cosas (Hechos, lugar, tiempo, gente involucrada y circunstancias).

Esto proporciona un marco de referencia claro para la retroalimentación a los involucrados.

Ejemplo: "Durante el último mes del trimestre, cuando estábamos trabajando en la implementación del OKR relacionado con el aumento de la retención de clientes..."

2. Comportamiento (Behaviour):
Aquí es donde se describe específicamente el comportamiento o las acciones que se observaron. Debes ser objetivo y concreto al describir lo que hicieron o no hicieron.

Ejemplo: "...noté que no se realizaron reuniones de seguimiento semanales con el equipo de atención al cliente, como se había acordado en las Dependencias del OKR."

3. Impacto (I):
En esta parte, se detalla cómo afectó el comportamiento observado a los resultados, al equipo u otros efectos negativos. Debes destacar el impacto real o potencial de manera clara y específica.

Ejemplo: "...esto resultó en una falta de comunicación y coordinación entre los equipos, avanzaron sin tener en cuenta la opinión de quienes están realmente al frente del cliente, y perdimos 10 días en iniciativas que no tuvieron impacto en la retención."

Luego podés invitar a la personas del equipo a reflexionar sobre la retroalimentación y discutir posibles soluciones o acciones correctivas.

Grabátelo… SBI SBI SBI, este enfoque te obliga a ser específico y dar feedback basado en hechos, lo que facilita la comprensión de la situación y las áreas de mejora. Además, fomenta una conversación constructiva y pasar a la acción en lugar de centrarse en la culpa, lo que es fundamental para el aprendizaje y la mejora continua dentro de una Organización.


Autor: Alejandro Lang (Alejandro es profesor de la Diplomatura DIDIE)

23 de enero de 2024

Anotar para multiplicar

Una característica distintiva que observo en quienes están constantemente desarrollando su crecimiento y el crecimiento del entorno en el que se encuentran es que tienen el hábito de tomar notas, documentar, dejar rápido por escrito las ideas.




Saben que las ideas son casi efímeras, como emociones que pasan, y tienen la habilidad de inmortalizarlas sin importar dónde ni la calidad con la que lo hacen. Saben también que con esa nota inicial se puede pasar al siguiente nivel y mejorarla, la opción de no escribir es como mantenerse en la inacción.

Parece una acción simple, pero ese reflejo en las notas personales es lo que habilita que el espiral continúe avanzando. Escuchar o leer una enseñanza es fundamental para empezar a explorar un nuevo territorio de conocimiento, describirlo con palabras propias lo construye realmente dentro de quien lo recibe, y además permite que el conocimiento se multiplique.

En lugar de guardárselas, comparten sus ideas para que puedan ser evolucionadas, criticadas, cambiadas.

Cuando un equipo entiende el valor de construir esas notas, inicialmente desprolijas (generalmente con formato wiki), pero incrementalmente mejoradas, entonces pasa a expandir el conocimiento entre cada participante.

El diálogo es importante como proponía en la nota del valor de saber hacer preguntas, lo que le sigue es la acción de bajar a tierra al menos un borrador. El diálogo es confortable porque todas las ideas parecen funcionar, el borrador ya sea en papel, wiki, compu, desafía a que esas ideas tomen algún grado de coherencia.

De mucho observar aprendí que una nota desprolija vale más que 100 horas de diálogo: bajá las notas, compartilas, y dejá que evolucionen y se nutran de cambios ajenos.


Autor: Guillermo Colsani (Guillermo es egresado del Posgrado en Management Estratégico)