- Personalidad – conocer y fortalecer la personalidad de la organización.
- Identidad – determinar con claridad lo que hace la organización sea diferente y única.
- Cultura corporativa – entender los patrones de comportamientos internos en la corporación
- Vínculo – cómo la organización se vincula con todos sus públicos, no solo con sus consumidores, por ejemplo.
- Comunicación – comprender cuáles son los mensajes emitidos por la organización a través de sus acciones. De lo que dice y de lo que hace.
- Imagen – verificar cuál es la construcción mental que hace el público respecto de la organización.
26 de marzo de 2024
Cómo se hace comunicación estratégica
19 de marzo de 2024
PBA mayo 2024 en Universidad de Belgrano: nuevo curso de Posgrado en Business Administration
Solicite más detalles del PBA haciendo click aquí
Estaremos dictando el PBA 2024 a partir de mayo y se cursará los sábados cada 2 semanas, en nuestra propia modalidad digital. Nuestra metodología combina clases en vivo con formación e interacción previa, entre módulos y posterior a la cursada. Una experiencia integral única, intensiva y extensiva en sus medios combinados de aprendizaje flexible.
Proponemos un modelo de aprendizaje digital tanto sincrónico (con clases en vivo durante 6 sábados) como asincrónico (con materiales de preparación y soporte subidos a una plataforma digital, un foro con profesores y compañeros, ejercicios y lecturas entre clases, materiales extras, grabaciones y tutoría para la realización de los trabajos de aplicación)
- Empieza el 18 de mayo.
- Clases en vivo los sábados cada 15 días, de 10 a 13 hs (Arg, Uru, Par, Chi)
- Modalidad digital sincrónica + asincrónica.
- Plataforma virtual y Foro de Networking.
- 40 horas totales.
- Certificación oficial de Universidad de Belgrano.
- Pensamiento Estratégico
- Herramientas Comerciales
- Contabilidad y Finanzas para Gerentes
- Gestión del Capital Humano
- Coaching Organizacional
Foto tomada el último día de clases con el grupo de Business Administration en el aula de la Universidad de Belgrano |
- El programa busca integrar el entendimiento estratégico con la responsabilidad operativa y el conocimiento técnico con la inteligencia de negocios.
- Trabaja las competencias administrativas como eje del cambio en el ámbito de los equipos, las áreas funcionales, los proyectos, las organizaciones y los emprendimientos.
- Es dictado por un equipo multidisciplinario de docentes, todos con experiencia en negocios y en capacitación, lo que hace simultáneamente realistas y didácticas las clases.
- Es un programa flexible, con distintos niveles de lectura y aplicación según los tiempos y necesidades de cada alumno.
- Contempla la posibilidad de interactuar con ejecutivos de distintas industrias, regiones y profesiones.
- Propone una gestión del conocimiento diferenciada, a través de múltiples medios como “El Libro de Business Administration”, Bibliografía con más de 180 libros sugeridos, "Docs", "Cápsulas para Pensar®", Casos reales y actuales, Películas, Talleres y Juegos y Evaluaciones prácticas aplicadas.
- Acceso a una Plataforma digital con materiales completos de estudio (presentaciones, “El Libro de Business Administration”, artículos de profundización, videos de estudio, libros resumidos, grabaciones de las clases, casos, ejercicios, cápsulas para pensar® y fotos de las clases).
- Participación en un Foro con alumnos y docentes para construir networking y conocimiento y para profundizar en los temas y su aplicación.
- Posibilidad de acceder desde sus oficinas, hogares o donde se encuentren.
- Todos los materiales disponibles para el uso antes, durante y después de las clases.
- Medios diversos y flexibles de aprendizaje y una evaluación práctica y aplicada.
- Tutoria pre y post-cursado, a cargo de los responsables académicos.
- E-books de regalo para los alumnos.
- Posibilidad de publicar artículos en los espacios digitales del equipo académico.
- Beneficios económicos en futuras capacitaciones en la Universidad de Belgrano.
- Recomendaciones de eventos complementarios de formación.
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Depto. de Estudios de Posgrado y Educación Continua
Zabala 1837, Buenos Aires, Argentina
Email: posgrado.management@ub.edu.ar
Tel: (54-11) 2084-6126
12 de marzo de 2024
Dato mata relato, una fórmula del éxito en marketing
5 de marzo de 2024
Cobrar, una función vital en la empresa pero poco enseñada
Autor: Pablo Grueso
Fuente: Twitter de Pablo Grueso
27 de febrero de 2024
Soltar el negocio
- ¿El logo representa hoy lo que somos?
- ¿El slogan es acorde a los nuevos mercados?
- ¿Nuestra imagen está adaptada a los nuevos canales en redes sociales?
- ¿Nuestra estrategia comercial es adecuada al tipo de consultas?
- ¿Los clientes actuales (que tenemos) representan al mercado real?
- ¿Los clientes potenciales (que no tenemos) por qué no nos eligen?
- ¿Qué puedo cambiar para llegar a los nuevos mercados?
- ¿Qué red social debería incorporar?
- ¿Qué formato de venta podría adaptar a la nueva realidad? ¿Qué cambios debería hacer?
- ¿Qué cambios internos en la empresa me ayudarían a flexibilizar el negocio?
- ¿Qué cosas debo cambiar yo para acompañar el crecimiento del negocio?
20 de febrero de 2024
Cómo NO dirigir una PyME
Hay estilos, prejuicios, modos, conocimientos, espíritus, que guían a quienes conducen las empresas que muchas veces le juegan en contra a la evolución de su pyme. Funcionan como un ancla o, a veces peor, impiden a la organización aprovechar buenas oportunidades.
He visto en más de 30 años de consultoría varias decisiones que NO deberían tomar sus conductores. En este artículo les presento las que a mi entender son las más frecuentes y a veces las más graves.
Para el título de este artículo me he inspirado en un libro que deleitó mis primeros pasos en el aprendizaje de las estrategias del juego ciencia: Como no debe jugarse al ajedrez, de Eugenio Znsko-Borovsky. Un compendio de errores que los principiantes, pero iniciados en el juego, no deben cometer, tanto en la apertura, el medio juego o final de una partida. Pensé que si ese libro tuvo buen impacto en mi desempeño ajedrecístico: ¿por qué no intentar algo similar con quienes conducen las pymes?
No definir objetivos de venta
Tal vez sea el error más relacionado con la falta de formación. En algunos casos, los empresarios abandonaron la práctica debido a las considerables diferencias que obtuvieron en el pasado entre lo planificado y lo real. Sin embargo, la cantidad de información que produce un buen sistema, para definir, actualizar y controlar el objetivo de venta, es central para el buen funcionamiento de la pyme.
La falta de definición de objetivos genera muchas veces: vendedores satisfechos pero baja rentabilidad en la empresa, fluctuaciones en el nivel de ventas durante el año, problemas para anticipar compras o bien planificarlas para obtener ahorros, incentivos que no cumplen su propósito, crisis en la planificación de la producción, entre otros problemas.
Priorizar organizarse
La organización de la empresa es uno de los cinco temas que debe trabajar un dirigente para conducir la empresa, sin embargo es muy común errar el momento para hacer foco en el tema (en algún momento me pueden consultar sobre los otros cuatro).. Las empresas se organizan o cambian su organización cuando definen o redefinen la estrategia. Por ejemplo, si una pyme decide sumar la venta por canales alternativos o bien decide fabricar parte de su oferta, o bien tercerizar sus servicios, recién luego de este cambio estratégico debe pensarse nuevamente la organización. El conductor de la pyme debe validar o revalidar si está en el camino correcto antes de decidir invertir en cambios en la organización. Las estrategias son acompañadas por un tipo de organización y no al revés.
Certificar ISO antes de definir la estrategia
Este error podría ser un corolario del anterior, pero decidí separarlo por la frecuencia que aparece entre las pymes. Certificar en calidad “solo” educa a los recursos de la pyme a sostener un proceso que generará siempre el mismo resultado y nada más (y nada menos). Recomiendo certificar en calidad luego de haber validado o revalidado una estrategia competitiva apropiada, ya que si la estrategia de la empresa es modificada, es probable que tengan que alterarse los procesos de producir, comercializar, administrar o cualquier otro procedimiento interno.
Existe una excepción, es el caso que la pyme necesite certificar ISO porque está en riesgo mantener un cliente que se la exige, o bien, por algún beneficio que puede obtener del Estado. En este caso, hacer todo lo posible para obtenerla y si se puede, certificar solo como le sacan punta a los lápices.
Retener muchas tareas operativas
La mayoría de las pymes crecieron alrededor de su socio o socios fundadores. En la etapa inicial, socios y empleados trabajaban a la par en tareas operativas. Les ha resultado difícil a muchos dueños desprenderse de algunas rutinas. Todavía venden o realizan tareas de marketing digital, o generan contenidos, supervisan personalmente el funcionamiento de máquinas, o bien generan código ejecutable, para mencionar algunos casos.
Algunos de ellos disfrutan mucho de estas tareas y comprendo que no las hayan delegado, pero muchos otros las padecen y sin embargo no pueden desprenderse de ellas. Alegan que no han encontrado un recurso que los supere al hacerlas, o bien al menos que obtenga similares resultados. Este argumento tiene patas cortas ya que atar al dueño o socio de la empresa (que resulta el recurso más caro de la organización) a realizar tareas operativas impide, en la mayoría de los casos, crecer a la organización. El mejor recurso debe ocuparse de planificar, motivar, dirigir y alejarse de las tareas pedestres.
Claro que también están las pymes que no pueden evolucionar, no crecen (también diría no aprenden) y sin embargo sobreviven bien. ¿Es esto último lo que espera de su pyme?
Mantener éxitos del pasado
Descubrir este error en la pyme no es de mi autoría, se lo debemos a Peter Drucker, mi admirado colega (recomiendo la lectura de cualquiera de sus textos).
Muchas pymes han dado un salto cualitativo y cuantitativo en el pasado con un producto o servicios que el mercado reconoció y demandó. Seguramente el nivel de ingresos que produzco el “invento” permitió crecer, incorporar tecnología, nuevos recursos, desarrollar nuevos canales y hasta comercializarlo en el exterior. Pero el ciclo de vida de los productos/servicios tiene un final y no siempre la dirección lo percibe. Suele ocurrir que la clásica y tradicional solución que ofrece la empresa aún sostiene algo de demanda y los maquillajes parecen mantenerlo competitivo. Pero no es así en realidad, los recursos necesarios para producirlo o mantenerlo se vuelven más caros y las soluciones de la competencia le sacan ventajas. La dirección mantiene tal vez un compromiso afectivo con la línea exitosa de otrora y no determina su discontinuidad. Cae así parte de la rentabilidad, y se desvía energía que podría ser mejor utilizada.
Conclusiones
Claro que he visto más errores que los mencionados, me la paso ayudando a los empresarios a superarlos, aportando mi formación y experiencia. Puedo mencionar la selección de personal o bien su reemplazo, o la escasez de información financiera para administrar la rentabilidad, y también el seguimiento de indicadores de resultados del marketing, sea este tradicional o digital, entre otros más.
Considero que se puede salir de estos errores cuando se tiene muy presente que los resultados de la empresa están afuera y no dentro de la organización. No definir objetivos de venta es tener la visión nublada frente al mercado, lo mismo decidir depositar prioritariamente energía en organizarse o bien certificar ISO, esto, a mi entender, significa no darle tanta importancia a la estrategia, una estrategia competitiva que se define mirando la competencia y el mercado. Que el alto ejecutivo mantenga varias tareas operativas le quita tiempo y energía en entender que está pasando con la demanda, en poner la mira en generar valor para el mercado objeto, o sea, renovarse. Y no abandonar los éxitos del pasado es otro claro ejemplo de no mirar o entender que es lo que está pasando afuera.
Te cuento que mi nivel de ajedrez creció bastante bien, espero que a tu capacidad de conducir la pyme le pase lo mismo.
Si estás padeciendo algunos de los errores descriptos me podés contactar (y si no sabés si los tenés, también).
Autor: Simón Lutvak (Simón es consultor, egresado del Posgrado en Management Estratégico)
13 de febrero de 2024
No dejes para mañana lo que puedas hacer hoy
- El primer escenario, muestra una situación de riesgo donde el inicio tardío, a causa generalmente de la subestimación de la dificultad o de la dedicación a otras tareas urgentes, elimina el margen dispuesto para contener desvíos. Se mantendrá como riesgo siempre que no aparezcan imprevistos.
- En el segundo escenario, el riesgo se transforma en un problema de plazo de entrega, puesto que los imprevistos han empujado el inicio de la tarea hacia adelante. Inicio que ya se había retrasado.
- El tercer escenario, un tanto más grave -tan grave como común- transforma el riesgo en un problema de plazo y calidad de entrega, dado que el estrés generado entre cliente y proveedor por la entrega fuera de término, obliga al segundo a realizar la tarea en un tiempo menor al necesario.
6 de febrero de 2024
¿Cómo evaluar tu idea de startup y saber si vale la pena dejar tu trabajo?
3/ Evalúa tus capacidades.
4/ Sigue la misión.
Así, tendrás algo más sólido.
6/ Este fue un extracto de mi entrevista a Iván Cárdenas de @BeGoMx_, en el Podcast